團(tuán)隊(duì)管理（team management）指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問(wèn)題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。在企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)管理尤為重要，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用，下面我們來(lái)分享一下企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的三個(gè)方面：

第一方面：價(jià)值觀(guān)管理（指向性）

價(jià)值觀(guān)是一個(gè)使用非常廣泛的概念，它一直是哲學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等眾多社會(huì)科學(xué)學(xué)科的研究對(duì)象。對(duì)于價(jià)值觀(guān)的研究，應(yīng)首先從對(duì)于價(jià)值的認(rèn)識(shí)開(kāi)始。價(jià)值源于生活，是人類(lèi)在實(shí)踐中關(guān)于事情是否有益、如何做得更好的認(rèn)識(shí)與判斷，表達(dá)的是一定客體對(duì)于社會(huì)主體人的生存、發(fā)展、活動(dòng)及其結(jié)果的意義，具有主體性、選擇性、相對(duì)穩(wěn)定性和社會(huì)歷史性、客觀(guān)性、未來(lái)指向性、多樣性與多層次性等特征。

企業(yè)的價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和行為的評(píng)價(jià)，包括企業(yè)存在的意義和目的、企業(yè)各項(xiàng)制度、企業(yè)中人的行為等，企業(yè)價(jià)值觀(guān)為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了方向和行動(dòng)指南，為員工形成共同的行為準(zhǔn)則奠定了基礎(chǔ)。《孫子兵法》云：“上下同欲者勝”。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是點(diǎn)，組織是線(xiàn)，員工是面，應(yīng)該以?xún)r(jià)值觀(guān)為紐帶，建立由領(lǐng)導(dǎo)、組織、員工為實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值的共同體。

企業(yè)價(jià)值觀(guān)就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制藥的價(jià)值觀(guān)就是：“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，企業(yè)各方面絕不含糊的質(zhì)量要求，科技為本的革新，誠(chéng)實(shí)正直，從為人類(lèi)造福的工作中盈利”。企業(yè)價(jià)值觀(guān)是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶(hù)、對(duì)員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。

第二方面：方法-論系統(tǒng)（動(dòng)力）

歷史唯物主義正確解決社會(huì)存在和社會(huì)意識(shí)關(guān)系的基本原則，是各門(mén)社會(huì)科學(xué)的根本出發(fā)點(diǎn)。社會(huì)是物質(zhì)世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主義原則和辯證法思想正確地應(yīng)用于社會(huì)歷史的認(rèn)識(shí)過(guò)程。歷史唯物主義揭示了勞動(dòng)在人類(lèi)社會(huì)形成和發(fā)展中的決定作用。

方法-論是普遍適用于各門(mén)具體社會(huì)科學(xué)并起指導(dǎo)作用的范疇、原則、理論、方法和手段的總和，通常指歷史唯物主義。歷史唯物主義作為社會(huì)發(fā)展一般規(guī)律的科學(xué)，既是一切社會(huì)科學(xué)的理論基礎(chǔ)，又是認(rèn)識(shí)和改造社會(huì)的根本方法。

社會(huì)的'物質(zhì)關(guān)系對(duì)于政治關(guān)系和思想關(guān)系的決定作用，闡明了社會(huì)存在同社會(huì)意識(shí)的關(guān)系是歷史觀(guān)的根本問(wèn)題，為各門(mén)社會(huì)科學(xué)奠定了唯物主義認(rèn)識(shí)論的根本原則。歷史唯物主義所闡明的，從社會(huì)存在說(shuō)明社會(huì)意識(shí)、從生產(chǎn)力說(shuō)明生產(chǎn)關(guān)系、從經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)說(shuō)明上層建筑，以及從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑的相互關(guān)系說(shuō)明社會(huì)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識(shí)路線(xiàn)，對(duì)社會(huì)生活各個(gè)領(lǐng)域的研究都具有普遍的指導(dǎo)意義，各門(mén)社會(huì)科學(xué)只有遵循這一認(rèn)識(shí)路線(xiàn)才能正確地概括經(jīng)驗(yàn)材料，得出科學(xué)的結(jié)論。

第三方面：執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)（行動(dòng)力）

執(zhí)行力：對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行力要成為一種強(qiáng)勢(shì)，必須要把握?qǐng)?zhí)行制勝的二十四字真經(jīng)：認(rèn)同文化、統(tǒng)一觀(guān)念、明確目標(biāo)、細(xì)化方案、強(qiáng)化執(zhí)行和嚴(yán)格考核。

執(zhí)行力就是把想法變成行動(dòng),把行動(dòng)變成結(jié)果的能力。現(xiàn)代組織的最大問(wèn)題就是沒(méi)有執(zhí)行力。無(wú)論多么宏偉的藍(lán)圖，多么正確的決策，多少?lài)?yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃，如果沒(méi)有高效的執(zhí)行，最終的結(jié)果都是紙上談兵。沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有成功，執(zhí)行才是硬道理。畢竟，構(gòu)想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來(lái)，這一切，靠的就是執(zhí)行力。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執(zhí)行的成功，沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力。

在美國(guó)西點(diǎn)軍校里有一個(gè)廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問(wèn)話(huà)，只能有四種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是”，“報(bào)告長(zhǎng)官，不是”，“報(bào)告長(zhǎng)官，不知道”，“報(bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口”。除此以外，不能多說(shuō)一個(gè)字。“沒(méi)有任何借口”是美國(guó)西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則。它強(qiáng)化的是每一位學(xué)員想盡辦法去完成任何一項(xiàng)任務(wù)，而不是為沒(méi)有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠(chéng)實(shí)。這一理念是提升企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)企業(yè)文化的最重要的準(zhǔn)則。秉承這一理念，眾多著名企業(yè)建立了自己杰出的團(tuán)隊(duì)。

“沒(méi)有任何借口”體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，一種負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們?nèi)鄙俚恼沁@種人：他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。每個(gè)組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是，把戰(zhàn)略落實(shí)到位的執(zhí)行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達(dá)到預(yù)定的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；構(gòu)想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來(lái)，這一切靠的就是執(zhí)行力。

沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體的能力，能力越大，責(zé)任越大！對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，希望員工為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)利益之前，更要考慮團(tuán)隊(duì)究竟能為團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)什么，這樣才能把團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到極致。

“一個(gè)人沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤(pán)散沙,一個(gè)民族如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神也將難以強(qiáng)大”這是我最近讀新華出版社出版《團(tuán)隊(duì)精神》一書(shū)的作者李慧波所說(shuō)的一句話(huà)，她道出了團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要作用。

我們生活在京奧港集團(tuán)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)中，有我們自己的理想和信念，為了追求更加美好的明天，我們走到一起，攜手并肩，共同開(kāi)發(fā)和辛勤工作，以圖早日實(shí)現(xiàn)我們共同的目標(biāo)。

那么，我們?cè)鯓影l(fā)揮團(tuán)隊(duì)的凝聚力？高效的團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建和運(yùn)作？如何激勵(lì)和引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員向著即定目標(biāo)奮進(jìn)？無(wú)團(tuán)隊(duì)凝聚力最終會(huì)是一種什么樣的結(jié)果？帶著種種疑問(wèn)我們展開(kāi)討論。

古人云:人心齊,泰山移。我們也常說(shuō)：“團(tuán)結(jié)就是力量”京奧港集團(tuán)的發(fā)展歷程，譜寫(xiě)的就是一曲曲艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)之歌。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和參與國(guó)際大競(jìng)爭(zhēng)的背景下，弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，對(duì)于建設(shè)好我們的企業(yè)有著極其重要的意義。

那么，什么是團(tuán)隊(duì)？《團(tuán)隊(duì)精神》一書(shū)對(duì)團(tuán)隊(duì)是這樣定義的“團(tuán)隊(duì)有點(diǎn)像孔子所說(shuō)的‘君子不器’------即君子不能用具體的器物來(lái)衡量，可以因勢(shì)而變、隨器成型，團(tuán)隊(duì)是擁有一個(gè)共同目標(biāo)，能夠用最理想的狀態(tài)來(lái)面對(duì)和解決所遇到的任何問(wèn)題和困難的群體。”

團(tuán)隊(duì)是要有一個(gè)共同的目標(biāo)的。一個(gè)組織、企業(yè)必須明確自己的使命。迪斯尼公司說(shuō)他們的意義就是要“讓人們快樂(lè)”；可口可樂(lè)公司的目標(biāo)是“令世界煥然一新”；海爾集團(tuán)要“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”；我們京奧港集團(tuán)的使命是“以誠(chéng)鑄信，共謀發(fā)展”，以“共識(shí)共贏、互惠互利”為我們的經(jīng)營(yíng)理念。

首先，我們要將團(tuán)隊(duì)和群體這兩個(gè)概念區(qū)別開(kāi)，群體可以因?yàn)槭马?xiàng)而聚集到一起，目標(biāo)一般不明確，沒(méi)有整體規(guī)劃，一旦某一目標(biāo)完成后，便各行其道；而團(tuán)隊(duì)則不僅有著共同的目標(biāo)，而且滲透著一種團(tuán)隊(duì)精神即團(tuán)隊(duì)凝聚力，團(tuán)隊(duì)成員之間既有分工又有合作，責(zé)任感強(qiáng)，有創(chuàng)新精神，忠誠(chéng)、敬業(yè)、勤奮、主動(dòng)、熱親是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的共有特點(diǎn)。一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的組織成員能超越自己，能夠積極主動(dòng)地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，所做超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的期望。

以前人們強(qiáng)調(diào)“以一當(dāng)十”的英雄行為，如今，人們的觀(guān)念有所改變，變?yōu)椤耙允?dāng)一”即強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，聯(lián)想集團(tuán)的“項(xiàng)鏈理論”很形象地詮釋了“以十當(dāng)一”的觀(guān)點(diǎn)。企業(yè)之間的竟?fàn)幾罱K是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于企業(yè)，一個(gè)個(gè)人才就象一顆顆晶瑩圓潤(rùn)的珍珠，企業(yè)不但要把最大最好的珍珠買(mǎi)回來(lái)，而且要有自己的“一條線(xiàn)”能夠把這些零散的珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。如果沒(méi)有這條線(xiàn)，珍珠再大再多還是一盤(pán)散珠，它們起的作用不過(guò)是以一當(dāng)十的匹夫之勇。這條線(xiàn)就是把眾多珍珠凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標(biāo)而努力的團(tuán)隊(duì)精神。京奧港“以誠(chéng)鑄信、共謀發(fā)展”的目標(biāo)，就是把我們每位員工凝聚在一起的一條線(xiàn)。

我認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)有強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)隊(duì)，天時(shí)、地利、人和這三個(gè)方面缺一不可，還要解決好三個(gè)方面的關(guān)系。

天時(shí)、地利、人和是老掉牙的話(huà)題，但成就任何一項(xiàng)事業(yè)或辦成任何一件事情缺少它們中任何一個(gè),最終的結(jié)果都會(huì)大打折扣。

解決好三個(gè)方面的關(guān)系第一是班子成員之間的關(guān)系，一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)首先要有一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員要緊緊圍繞在班子核心人物（一把手）周?chē)⒉粩鄬W(xué)習(xí)，勇于承擔(dān)責(zé)任，成員之間要相互信任,加強(qiáng)溝通，在工作中人人爭(zhēng)當(dāng)模范，處處做表率，不計(jì)個(gè)人得失。不怕不會(huì)，就怕不學(xué)，不怕犯錯(cuò)，就怕不改。任何不團(tuán)結(jié)、不加強(qiáng)合作的領(lǐng)導(dǎo)班子，永遠(yuǎn)帶不出好的隊(duì)伍，也不會(huì)有凝聚力的,最終落得個(gè)一敗涂地。

第二是要處理好班子和上級(jí)主管部門(mén)的關(guān)系，作為班子的上級(jí)主管部門(mén)要給下屬單位主管足以讓他們發(fā)揮才能，施展抱負(fù)的機(jī)會(huì)，相信他們，并委以重任，加以時(shí)日，再評(píng)價(jià)他們的成果。下屬要對(duì)上級(jí)主管部門(mén)負(fù)責(zé)并如實(shí)報(bào)告工作，不允許報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，對(duì)上隱瞞任何事情，最終都會(huì)被人家發(fā)現(xiàn)，落得個(gè)不忠的壞名聲，對(duì)自己的前程有百害而無(wú)一利。反之，對(duì)下屬的不信任是高層決策者在管理中的大忌,只有以誠(chéng)布恭,坦誠(chéng)相待,才是搞好基層與上級(jí)主管部門(mén)關(guān)系的關(guān)鍵所在。

第三是處理好班子成員和員工之間的關(guān)系，這也是最重要的一個(gè)方面，班子成員作為單位的核心應(yīng)經(jīng)常深入到基層中，傾聽(tīng)員工的心聲，了解員工的疾苦，為基層辦實(shí)事，為員工排憂(yōu)解難，解除員工的后顧之憂(yōu)。做到這一點(diǎn),員工們心理覺(jué)的得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，回報(bào)是這些樸實(shí)的員工們肯定的事,除了加倍努力工作外，還有對(duì)班子領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解。若處理不好這方面的問(wèn)題，怨氣和對(duì)班子成員的不理解，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大程度的負(fù)面影響。

講團(tuán)隊(duì)精神還要明確另一個(gè)概念—團(tuán)隊(duì)成員，在我們王子礦業(yè)公司這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，辦理入職手續(xù)，領(lǐng)導(dǎo)為我們安排工作崗位后，我們便成為王子礦業(yè)公司這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員，那么，我們?cè)撊绾螌⑽覀兊墓ぷ魍踝拥V業(yè)的發(fā)展和壯大及團(tuán)隊(duì)凝聚力聯(lián)系在一起，如何提升我們的團(tuán)隊(duì)凝聚力是迫切需要解決的問(wèn)題。我認(rèn)為只要團(tuán)隊(duì)成員工作積極主動(dòng)、盡職盡責(zé)，勇于面對(duì)困難，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和溝通，在人性化管理和有效激勵(lì)機(jī)制的感招下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就一定會(huì)成功。團(tuán)隊(duì)成員雖然在打工，但同時(shí)也是在為自己和團(tuán)隊(duì)工作，團(tuán)隊(duì)成員的所作所為直接影響著團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

我們王子礦業(yè)有最樸實(shí)、最善良的員工，他們不畏嚴(yán)寒酷暑，在極其艱苦的環(huán)境下干著不平凡的事業(yè)，他們是最值得敬仰的。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也知道工人的苦和累,在工作環(huán)境和嚴(yán)寒困饒我們干部職工時(shí),對(duì)我們提出的勞動(dòng)保護(hù)要求,都做出批示,及時(shí)購(gòu)買(mǎi),生怕把工人嗆著、凍著。董事長(zhǎng)等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工還積極捐款捐物幫助工人解決實(shí)際困難,它縮短了領(lǐng)導(dǎo)和干部之間的距離,真正體現(xiàn)了人性化管理的思想精髓，是最值得稱(chēng)道的。我們工人的理想或目標(biāo)也很簡(jiǎn)單，就是要將王子礦業(yè)的事辦好，只要王子礦業(yè)發(fā)展，他們就有發(fā)展的機(jī)遇和空間，員工的簡(jiǎn)單理想和奉獻(xiàn)精神正是團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)縮影。

只要我們將這種精神發(fā)揚(yáng)光大，用人性化管理和現(xiàn)代管理制度相結(jié)合，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄一切雜念，為了王子礦業(yè)的發(fā)展?fàn)幏謯Z秒，只爭(zhēng)朝夕，同心協(xié)力，共謀發(fā)展，就一定能將我們的事業(yè)干好，創(chuàng)出最佳效益，我相信我們的企業(yè)明天會(huì)更好。

團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，“團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須：簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶(hù)服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類(lèi)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)同時(shí)也是相對(duì)部門(mén)或小組而言的。部門(mén)和小組的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部分工的同時(shí)，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒(méi)有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。

80年代以來(lái)，團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，70％以上的組織擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，而ibm、ge、at&t等大公司，所擁有的團(tuán)隊(duì)均達(dá)百個(gè)之多；同時(shí)，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開(kāi)始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊(duì)。

如波音公司在開(kāi)發(fā)777客機(jī)過(guò)程中，先后組建了235個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中大部分團(tuán)隊(duì)都是由波音公司人員和其他公司(包括航空公司)人員共同組成，它們分別從事新機(jī)型的設(shè)計(jì)和飛機(jī)部件的制造工作，這些團(tuán)隊(duì)就是跨組織的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。美國(guó)《培訓(xùn)》雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，其中31-45％擁有高度自我管理的團(tuán)隊(duì)。

40％以上的團(tuán)隊(duì)擁有以下功能：制訂工作進(jìn)度，直接與客戶(hù)、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績(jī)效目標(biāo)，30%以上的團(tuán)隊(duì)擁有雇傭員工、績(jī)效評(píng)估的功能。可見(jiàn)美國(guó)團(tuán)隊(duì)已基本具有一般意義的組織功能。

美國(guó)企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)就像是企業(yè)中的“自由分子”一一小型組織，它們擁有較大的自主權(quán)力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對(duì)其控制程度較弱。因此，可以稱(chēng)美國(guó)的團(tuán)隊(duì)為“自由團(tuán)隊(duì)”。

提到歐洲企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，首先提幾個(gè)在團(tuán)隊(duì)實(shí)踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司是法國(guó)一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷(xiāo)售量占世界市場(chǎng)的20％。為克服龐大的官僚主義帶來(lái)的弊端，開(kāi)始倚重于工作小組，并給予這些小組以時(shí)間、資源和獨(dú)立性。

2.貝塔斯曼公司是德國(guó)一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時(shí)代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，它們?cè)趯?shí)施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動(dòng)范圍及文化理念受到組織的控制。

3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營(yíng)業(yè)額為1．45億美元。90年代以來(lái)，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊(duì)管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識(shí)傳播相關(guān)的機(jī)構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等.。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的價(jià)值觀(guān)。在歐洲被認(rèn)為是具有“扁平式組織結(jié)構(gòu)”、以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行管理的公司。

總結(jié)歐洲企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)歐洲企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理存在以下特點(diǎn)：

第一，引入團(tuán)隊(duì)模式同時(shí)，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強(qiáng)。這一點(diǎn)和美國(guó)不同，美國(guó)團(tuán)隊(duì)的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨(dú)立于日常活動(dòng)之外，受到高級(jí)管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此相反，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)受到組織保護(hù)的較少，而受到“日常營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力較大。”

歐洲的團(tuán)隊(duì)集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類(lèi)似軍隊(duì)中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的“別動(dòng)隊(duì)”，因此可稱(chēng)之為“精英團(tuán)隊(duì)。”

1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會(huì)注冊(cè)了第一個(gè)質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊(duì)工作模式的國(guó)家。團(tuán)隊(duì)成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。

日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)與組織之間的關(guān)系不同于美國(guó)。雖然也有強(qiáng)的自主性，但團(tuán)隊(duì)本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對(duì)象的強(qiáng)烈傾向。因此，團(tuán)隊(duì)和組織之間有類(lèi)似“親子”的關(guān)系。

組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制是通過(guò)團(tuán)隊(duì)自愿要求和接受來(lái)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊(duì)并不是作為“特殊”對(duì)象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊(duì)也有所不同。

日本企業(yè)中團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生具有一定的自發(fā)性，并自愿依附于組織。在企業(yè)內(nèi)部，因文化等因素自發(fā)產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)依附并逐漸融人管理流程、支持組織的決策與工作；在承包企業(yè)群中，因長(zhǎng)期利益關(guān)系形成的“親子”團(tuán)隊(duì)同樣也自愿依附于大組織并逐漸成為它的一部分。因此，我們稱(chēng)日本的團(tuán)隊(duì)為“依附團(tuán)隊(duì)”，以此表示日本團(tuán)隊(duì)的管理特征。

近幾年，隨著中國(guó)企業(yè)的迅速發(fā)展和壯大，團(tuán)隊(duì)管理也在各種企業(yè)逐步成型，管理水平也日益提升，總結(jié)中國(guó)企業(yè)目前的團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀，主要有如下幾大特點(diǎn)：

第一，組建的團(tuán)隊(duì)少；

第二，多是為了解決組織遇到的特殊問(wèn)題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；

第三，所組建的團(tuán)隊(duì)受到來(lái)自組織高層的保護(hù)和支持。

因此，中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐水平和團(tuán)隊(duì)管理模式類(lèi)似于歐洲。尤其是江、浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，已經(jīng)形成了一些“小企業(yè)群集”，采用著類(lèi)似以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的運(yùn)作模式，在一個(gè)較小的地域范圍內(nèi)，依靠地緣關(guān)系和宗族關(guān)系，形成生產(chǎn)型的穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)群集，在外貿(mào)或銷(xiāo)售公司帶動(dòng)下，通過(guò)任務(wù)分解，迅速在群集內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)。在這樣的“小企業(yè)群集”中，每個(gè)企業(yè)一般都比較小，甚至就是一個(gè)家庭，每個(gè)企業(yè)領(lǐng)受到分包或訂購(gòu)的任務(wù)以后獨(dú)立運(yùn)作，這樣的小企業(yè)很類(lèi)似一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)，所以，這樣的小企業(yè)群集實(shí)際上就是有許多團(tuán)隊(duì)組成的一個(gè)松散的組織，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行構(gòu)造和運(yùn)作，而且對(duì)其中的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有特別的支持和保護(hù)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)受到的市場(chǎng)壓力也比較大，一旦質(zhì)量等方面出現(xiàn)問(wèn)題，就可能失去分包任務(wù)或定單，遭到群集的拋棄。

團(tuán)隊(duì)是指在工作中擁有共同目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。

為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶(hù)服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類(lèi)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)要求高層進(jìn)行更多，而非更少的管理。高層經(jīng)理要確保團(tuán)隊(duì)能出效益。這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挺高要求的任務(wù)。

傳統(tǒng)觀(guān)念總是把團(tuán)隊(duì)失敗歸咎于管理層，團(tuán)隊(duì)也要對(duì)自身的問(wèn)題和缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。

指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題其實(shí)是信任的建立和維系。

什么是團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。

團(tuán)隊(duì)是相對(duì)部門(mén)或小組而言的。部門(mén)和小組的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部分工的同時(shí)，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒(méi)有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶(hù)服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類(lèi)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團(tuán)隊(duì)均達(dá)百個(gè)之多同時(shí)，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開(kāi)始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊(duì)，如波音公司在開(kāi)發(fā)777客機(jī)過(guò)程中，先后組建了235個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中大部分團(tuán)隊(duì)都是由波音公司人員和其他公司的團(tuán)隊(duì)酬報(bào)與效率的國(guó)際研究，證實(shí)了來(lái)自許多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的企業(yè)的報(bào)告：正式和非正式的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)起著巨大的促進(jìn)作用。摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團(tuán)隊(duì)組建技巧：重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)交流、決策流程及隊(duì)員協(xié)作的團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)拜訪(fǎng)顧客，了解顧客的期望與需要。團(tuán)隊(duì)向高層經(jīng)理做演示。團(tuán)隊(duì)擁有的辦公設(shè)備。

鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和交際

摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)davidgoodall把非正式的團(tuán)隊(duì)酬勞稱(chēng)為鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和交際。它們可促進(jìn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。鼓勵(lì)是對(duì)有成就的團(tuán)隊(duì)給予非正式的積極反饋。獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員資格給予的福利。交際指的是團(tuán)隊(duì)成員在工作期間或工作之余進(jìn)行交際的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，高層經(jīng)理要傳達(dá)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的重要性，最有力的一種方式就是通過(guò)聘用、獎(jiǎng)懲、晉升和重新安排員工所實(shí)現(xiàn)的技能組合。最能傳達(dá)這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎(jiǎng)勵(lì)的因素。在無(wú)數(shù)企業(yè)里，常聽(tīng)人說(shuō)：我知道，當(dāng)經(jīng)理把部門(mén)合作和團(tuán)隊(duì)精神納入我們每年的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并作為決定去留升降的因素時(shí)，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)問(wèn)題上動(dòng)真格的了。不過(guò)，我們經(jīng)常聽(tīng)到的卻是：我們都說(shuō)團(tuán)隊(duì)精神，但往往口是心非，因?yàn)樵谧鋈耸聸Q定時(shí)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就無(wú)足輕重了。高度負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理并不把自己只看作是領(lǐng)導(dǎo)，他們也是團(tuán)隊(duì)的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能團(tuán)隊(duì)，通過(guò)在高層進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，擔(dān)負(fù)起了這一責(zé)任。

美、日、歐團(tuán)隊(duì)管理比較研究

各國(guó)企業(yè)管理的實(shí)踐水平及其文化差異的存在，使得各國(guó)團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐程度和管理模式上都有所不同。

美國(guó)：自由團(tuán)隊(duì)

80年代以來(lái)，團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，美國(guó)雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，其中3145％擁有高度自我管理的團(tuán)隊(duì)。美國(guó)企業(yè)組織中，自我管理團(tuán)隊(duì)的具體功能如下表。

由表中可知，40％以上的團(tuán)隊(duì)擁有以下功能，制訂工作進(jìn)度，直接與客戶(hù)、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績(jī)效目標(biāo)，30％以上的團(tuán)隊(duì)擁有雇傭員工、績(jī)效評(píng)估的功能。可見(jiàn)美國(guó)團(tuán)隊(duì)已基本具有一般意義的組織功能。美國(guó)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團(tuán)隊(duì)充分的自主權(quán)，以團(tuán)隊(duì)實(shí)踐處于一般水平的美國(guó)康寧公司為例：它下屬的各廠(chǎng)都引入了團(tuán)隊(duì)模式，其中的康寧特制網(wǎng)眼陶瓷工廠(chǎng)，由三個(gè)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，每個(gè)團(tuán)隊(duì)除了不能改變生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之外，它們不受任何監(jiān)督和控制。除了致力于改進(jìn)工作流程之外，它們還對(duì)自己的培訓(xùn)、假期作出計(jì)劃，決定團(tuán)隊(duì)入圍人選，評(píng)估團(tuán)隊(duì)中的伙伴。美國(guó)企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)就像是企業(yè)中的自由分子小型組織，它們擁有較大的自主權(quán)力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對(duì)其控制程度較弱。因此，可以稱(chēng)美國(guó)的團(tuán)隊(duì)為自由團(tuán)隊(duì)。

歐洲：精英團(tuán)隊(duì)

進(jìn)入90年代，歐洲企業(yè)開(kāi)始引入團(tuán)隊(duì)工作的模式，但比較美國(guó)、日本而言，擁有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)比較少，而且企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)數(shù)量也比較少。國(guó)外學(xué)者研究了幾家在團(tuán)隊(duì)實(shí)踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司它是法國(guó)的一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷(xiāo)售量占世界市場(chǎng)的2o％。為克服龐大的官僚主義結(jié)構(gòu)帶來(lái)的弊端，開(kāi)始倚重于工作小組，并給予這些小組以時(shí)間、資源和獨(dú)立性。

2．貝塔斯曼公司它是德國(guó)的一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時(shí)代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，它們?cè)趯?shí)施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動(dòng)范圍及文化理念受到組織的強(qiáng)大控制。

3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營(yíng)業(yè)額為l．45億美元。90年代以來(lái)，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊(duì)管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識(shí)傳播相關(guān)的機(jī)構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的價(jià)值觀(guān)。在歐洲被認(rèn)為是具有扁平式組織結(jié)構(gòu)、以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行管理的公司。

從研究者對(duì)上述各公司的團(tuán)隊(duì)管理的介紹可以看出，歐洲的團(tuán)隊(duì)管理具有以下特點(diǎn)：

第一，引入團(tuán)隊(duì)模式同時(shí)，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強(qiáng)。這一點(diǎn)和美國(guó)不同，美國(guó)團(tuán)隊(duì)的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨(dú)立于日常活動(dòng)之外，受到高級(jí)管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此點(diǎn)相反，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)受到組織的保護(hù)較少，而受到日常營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力較大。

歐洲的團(tuán)隊(duì)集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類(lèi)似軍隊(duì)中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的別動(dòng)隊(duì)，因此可稱(chēng)之為精英團(tuán)隊(duì)。

日本：依附團(tuán)隊(duì)

1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會(huì)注冊(cè)了第一個(gè)質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊(duì)工作模式的國(guó)家。團(tuán)隊(duì)在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國(guó)不同的是，許多學(xué)者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)工作模式是日本文化中固有的，作為日本習(xí)慣的協(xié)作工作方式存在而已。日本學(xué)者松木厚治認(rèn)為，從形式上說(shuō)，日本企業(yè)的組織形式大都是管理機(jī)構(gòu)式的，但這僅是表面現(xiàn)象，實(shí)際過(guò)程與組織形式?jīng)]有關(guān)系。日本企業(yè)的組織特征是自下而上方式的決策過(guò)程或共識(shí)型的決策，重視和-諧，責(zé)任和權(quán)限的范圍不明確，以及以人為中心的組織等。人員被安置在崗位上不是為了簡(jiǎn)單地充任特定任務(wù)，而是作為企業(yè)人，作為企業(yè)的分身實(shí)施行動(dòng)的人。因此，對(duì)每一個(gè)員工，盡管承擔(dān)責(zé)任的范圍有限，但其視野應(yīng)當(dāng)廣及全企業(yè)，像最高經(jīng)營(yíng)者那樣關(guān)心公司的全面情況。在此基礎(chǔ)上，通力協(xié)作就自然成了日本企業(yè)組織活動(dòng)的本質(zhì)。全面思考與協(xié)作是通過(guò)日本企業(yè)的特殊情報(bào)交流機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。首先，在日本企業(yè)中，有稟議制，即無(wú)須做出什么決定，卻頻繁召開(kāi)會(huì)議，作為有關(guān)人員非正式協(xié)商的務(wù)虛活動(dòng)。目的是交換情報(bào)和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。其次，日本企業(yè)被認(rèn)為是一種情報(bào)交流組織。總經(jīng)理的指示常常是代表企業(yè)前進(jìn)總方向的一種模糊指標(biāo)，指令經(jīng)下級(jí)詳細(xì)的研討后逐級(jí)上報(bào)，如此反復(fù)，最后才作出決定。意見(jiàn)往往在情報(bào)交流的網(wǎng)絡(luò)中形成，有許多不同的意見(jiàn)作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說(shuō)由誰(shuí)決定，不如說(shuō)是意見(jiàn)在篩選中通過(guò)。情報(bào)交流支持下的全面思考與協(xié)作導(dǎo)致的組織結(jié)果是，企業(yè)以群體或團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開(kāi)展組織活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。具有日本股神之稱(chēng)的邱永漢，分析了日本承包企業(yè)群。承包企業(yè)群內(nèi)部的企業(yè)小而獨(dú)立，圍繞主企業(yè)建成協(xié)作體系。這就如同一種以團(tuán)隊(duì)為構(gòu)造基礎(chǔ)的大組織。

日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)與組織之間的關(guān)系不同于美國(guó)。雖然也有較強(qiáng)的自主性，但團(tuán)隊(duì)本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對(duì)象的強(qiáng)烈傾向。因此，團(tuán)隊(duì)和組織之間有類(lèi)似親子的關(guān)系。組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制是通過(guò)團(tuán)隊(duì)自愿要求和接受來(lái)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊(duì)并不是作為特殊對(duì)象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊(duì)也有所不同。

中國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐情況是：第一，組建的團(tuán)隊(duì)少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問(wèn)題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團(tuán)隊(duì)受到來(lái)自組織高層的保護(hù)和支持。因此，中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐水平和團(tuán)隊(duì)管理模式類(lèi)似于歐洲。

誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)最大的敵人？

傳統(tǒng)觀(guān)念總是把團(tuán)隊(duì)失敗歸咎于管理層，應(yīng)該說(shuō)這通常是管理層的錯(cuò)更準(zhǔn)確。團(tuán)隊(duì)蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評(píng)判恰如其分。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、沒(méi)有投入足夠的時(shí)間和財(cái)力、培訓(xùn)草草收?qǐng)龊徒o予的指導(dǎo)太少等都是團(tuán)隊(duì)歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。反觀(guān)團(tuán)隊(duì)本身呢？管理層要躬身自省，團(tuán)隊(duì)也要對(duì)自身的問(wèn)題和缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。下面是一些團(tuán)隊(duì)常見(jiàn)的通病。

我們何時(shí)能得到董事會(huì)重視？在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓(xùn)員工團(tuán)隊(duì)是管理層的`一件大事。但對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過(guò)上司的如此關(guān)注，感到自己更重要、更受重視了。當(dāng)然這也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生不現(xiàn)實(shí)的期望，反過(guò)來(lái)又會(huì)帶來(lái)沮喪感。美麗的泡影破滅時(shí)，新團(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)定他們被管理層誤導(dǎo)了，就會(huì)一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問(wèn)題。因此必須時(shí)時(shí)提醒這些團(tuán)隊(duì)，他們的主要職責(zé)是將工作干好，而不是去關(guān)心公司的產(chǎn)品價(jià)格等問(wèn)題。建議：不要過(guò)分喧染團(tuán)隊(duì)概念。讓大家首先了解工作內(nèi)容。

告訴團(tuán)隊(duì)最初應(yīng)去解決自己影響力范圍內(nèi)的問(wèn)題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始探聽(tīng)他們職責(zé)范圍外的事情時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員的投入就沒(méi)什么用，因?yàn)樗麄儗?duì)流程知之甚少。告訴團(tuán)隊(duì)一個(gè)時(shí)間范圍。要想讓團(tuán)隊(duì)最終成為一個(gè)自我管理的單元，就要制訂計(jì)劃，告訴團(tuán)隊(duì)你如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。立刻明確權(quán)限。要對(duì)這些權(quán)限一清二楚，經(jīng)常申明這些權(quán)限。直截了當(dāng)?shù)馗嬖V團(tuán)隊(duì)，工作仍是工作，不是一個(gè)職位或流程。團(tuán)隊(duì)成功最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是完成工作的能力。

烏龜與野兔的合作慢騰騰的執(zhí)著可能會(huì)贏得一些競(jìng)賽，但不會(huì)總是贏。人各有不同的工作風(fēng)格。在把他們集中到一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，烏龜式工作風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)同作風(fēng)麻利的員工一起工作。盡管團(tuán)隊(duì)中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對(duì)不同工作的偏好可以通過(guò)崗位輪值得到滿(mǎn)足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。建議：統(tǒng)一業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。平等的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)可培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的相互尊重。

平衡不同工作的要求。團(tuán)隊(duì)成員輪流做幾個(gè)工作時(shí)，不要安排得有些人累個(gè)死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。通過(guò)培訓(xùn)鼓勵(lì)尊重不同風(fēng)格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)，他們解決問(wèn)題時(shí)盡可八仙過(guò)海，各顯其能。

把握好尺度許多團(tuán)隊(duì)剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權(quán)力和職責(zé)興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時(shí)，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認(rèn)變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報(bào)以我早就說(shuō)過(guò)。這無(wú)疑判了進(jìn)一步冒險(xiǎn)的死刑。建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團(tuán)隊(duì)就能制訂應(yīng)付突發(fā)性事件的計(jì)劃。避免一開(kāi)始就上大項(xiàng)目。這樣失敗所引起的后果就會(huì)更嚴(yán)重。同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目。有些項(xiàng)目必定會(huì)成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。

不關(guān)我事

團(tuán)隊(duì)組成之后，工作制度隨之改變。一些人會(huì)產(chǎn)生抗拒心理認(rèn)為，這不關(guān)我事。、我沒(méi)有受過(guò)那方面的培訓(xùn)。或者這是管理層的事等。傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁(yè)紙就能說(shuō)得明明白白，經(jīng)過(guò)半天的培訓(xùn)，工作起來(lái)就能得心應(yīng)手，而今這種職位越來(lái)越少。團(tuán)隊(duì)成員不得不同時(shí)學(xué)習(xí)幾種職位、隨時(shí)準(zhǔn)備換工作、升任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應(yīng)的公正獎(jiǎng)勵(lì)，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一個(gè)個(gè)的小步驟，逐步引進(jìn)。尊重和關(guān)心變革中的輸家。失去權(quán)力或利益被忽略的領(lǐng)導(dǎo)和主管會(huì)抱怨，從而影響團(tuán)隊(duì)其他成員。讓團(tuán)隊(duì)成員參與變革的計(jì)劃和執(zhí)行。要求他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。要保證變革有充分的經(jīng)營(yíng)根據(jù)，并告知團(tuán)隊(duì)成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會(huì)非常理解你，令你稱(chēng)奇。

一只爛蘋(píng)果破壞團(tuán)隊(duì)的人并非個(gè)個(gè)都是害群之馬。他們往往是些不錯(cuò)的員工，只是沒(méi)有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對(duì)待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應(yīng)對(duì)策略。天才型員工胸藏機(jī)杼，工作游刃有余。他們感到失望是因?yàn)楣ぷ髦腥狈π碌奶魬?zhàn)。建議：讓他們參加特殊項(xiàng)目或做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。讓他們不斷加快輪換職位。沉默寡言型員工工作沒(méi)問(wèn)題，能應(yīng)付。但他們不會(huì)在團(tuán)體會(huì)議上分享觀(guān)念，也不會(huì)加入團(tuán)體項(xiàng)目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。工會(huì)代表型員工覺(jué)得，堅(jiān)持原則與管理層抗?fàn)幨瞧渎氊?zé)，因?yàn)閯谫Y關(guān)系是一場(chǎng)永久的斗爭(zhēng)。建議：讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)場(chǎng)處理他們現(xiàn)實(shí)或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績(jī)等問(wèn)題。大材小用型員工未能人盡其才，或相對(duì)其工作來(lái)說(shuō)培訓(xùn)過(guò)多。建議：直接聽(tīng)取他們關(guān)于增加職責(zé)的建議。委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。不堪重任型員工技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。進(jìn)一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無(wú)補(bǔ)。建議：將他們與大材小用型團(tuán)隊(duì)成員搭配。安排他們做得來(lái)的工作，調(diào)整在團(tuán)隊(duì)中的位置。考慮辭退他們。

與人相處的技巧盡管許多團(tuán)隊(duì)成員上崗時(shí)人際交往技巧已不錯(cuò)，但仍要確保每個(gè)成員都懂得團(tuán)隊(duì)中互動(dòng)的基本原則。組建團(tuán)隊(duì)就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問(wèn)題，才能保持上乘的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。就發(fā)展團(tuán)隊(duì)而言，增進(jìn)交流和改進(jìn)工作方法同樣重要，必須認(rèn)真對(duì)待。建議：確保每個(gè)人都有良好的基線(xiàn)技巧，如能夠提開(kāi)放式問(wèn)題、能積極聆聽(tīng)、即使有沖突也能與他人相處。問(wèn)我們進(jìn)展如何？。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)定期用氣氛測(cè)驗(yàn)來(lái)測(cè)測(cè)團(tuán)隊(duì)精神或團(tuán)隊(duì)風(fēng)貌。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估期間，尋求同伴的反饋。讓團(tuán)隊(duì)根據(jù)工作質(zhì)量、合作情況、所起作用和知識(shí)程度等方面評(píng)比成員。

虛擬團(tuán)隊(duì)的管理

指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的虛擬團(tuán)隊(duì)以一種隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢(shì)和管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。在虛擬團(tuán)隊(duì)這種新的工作環(huán)境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機(jī)動(dòng)所取代，但是如何解決隨之而來(lái)的新問(wèn)題呢？虛擬團(tuán)隊(duì)不一定依賴(lài)于一個(gè)看得見(jiàn)摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作，但同時(shí)又是完整的團(tuán)隊(duì)，有著自己的運(yùn)行機(jī)制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，成員來(lái)自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)的先決條件。虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話(huà)、可視電話(huà)會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘-惑力是顯而易見(jiàn)的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會(huì)造成管理的失控。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理的控制和命令不同，虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題其實(shí)是信任的建立和維系。其基本的規(guī)則是：信而有情－－－在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更常見(jiàn)的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對(duì)方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈。信而有限－－－組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點(diǎn)，必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過(guò)去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排方式，而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)職能重復(fù)的弊病。信而有學(xué)－－－為實(shí)現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場(chǎng)、客戶(hù)和技術(shù)的變化，對(duì)整個(gè)組織則會(huì)造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。信而有約－－－對(duì)一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅是一種主觀(guān)的行為，而應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨(dú)立業(yè)務(wù)單元信任的同時(shí)，要保證該單元的目標(biāo)和整個(gè)組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來(lái)另一個(gè)兩難的處境。不錯(cuò)，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個(gè)自己看不見(jiàn)的虛擬化組織？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問(wèn)題比較容易解決，員工是組織的人力資源?，他們和組織之間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開(kāi)闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵(lì)因素。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已經(jīng)不再是人力資源?，而應(yīng)該是人力資產(chǎn)。他們所代表的無(wú)形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了有形資產(chǎn)的價(jià)值，在高科技領(lǐng)域尤其如此。作為高價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開(kāi)現(xiàn)在所處的團(tuán)隊(duì)，尤其是以信任而非控制為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊(duì)。這一風(fēng)險(xiǎn)的存在往往會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險(xiǎn)，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會(huì)加速員工的離開(kāi)。消除虛擬團(tuán)隊(duì)中存在的惡性循環(huán)，最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從勞動(dòng)者這種角色換為會(huì)員的角色。作為會(huì)員，他們要簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與公司的管理。舉個(gè)例子，如果會(huì)員反對(duì)，一個(gè)俱樂(lè)部是不可以拍賣(mài)的。虛擬團(tuán)隊(duì)員工的會(huì)員化，道理也完全一樣。成為會(huì)員之后，員工的歸屬對(duì)象就不再是某個(gè)地方，而是某個(gè)社區(qū)。這種情況下，對(duì)虛擬的社區(qū)他們也會(huì)產(chǎn)生歸屬感。勞動(dòng)者換成會(huì)員，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無(wú)疑會(huì)削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從所有者換為投資者。他們追求回報(bào)，但同時(shí)又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。另外，他們也不能越過(guò)會(huì)員賣(mài)公司，或是輕易向管理層發(fā)號(hào)施令。虛擬是無(wú)形的，而管理的型卻實(shí)在實(shí)在。不難預(yù)計(jì)，誰(shuí)能順利地實(shí)現(xiàn)這一型，誰(shuí)就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機(jī)。

隨著我國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，民營(yíng)企業(yè)不斷地對(duì)自身進(jìn)行建設(shè)，民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始關(guān)注企業(yè)自身的“團(tuán)隊(duì)合力”和“團(tuán)隊(duì)精神”，提倡團(tuán)隊(duì)的管理和建設(shè)發(fā)展來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，僅憑個(gè)人能力，或是幾個(gè)人的才干超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，已經(jīng)無(wú)法獲得民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的成功，團(tuán)隊(duì)的力量已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)獲利的關(guān)鍵因素之一，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)集體的活動(dòng)，具有公共的目標(biāo)、方法，并承擔(dān)公共的責(zé)任。

(一)民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)情況

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是構(gòu)成民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心因素，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，首先必須確立團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)，只有目標(biāo)明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營(yíng)企業(yè)中的導(dǎo)向功能，將民營(yíng)企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。因此，作為民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)展而言，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)具有明確的目標(biāo)，這也是民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)和有利的方向指導(dǎo)。

(二)民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)行現(xiàn)狀

民營(yíng)企業(yè)，例如：銷(xiāo)售企業(yè)，基本上由專(zhuān)業(yè)職能團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)兩種團(tuán)隊(duì)，雖然存在著不同的運(yùn)作方式，但團(tuán)隊(duì)之間相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)和制約，在民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理中起著非常重要的作用。民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理缺乏系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)管理規(guī)范和方法，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的管理效果不是很理想。

(一)對(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不足

民營(yíng)企業(yè)對(duì)其團(tuán)隊(duì)的不同類(lèi)型的建設(shè)中賦予明確的目標(biāo)，但是由于其團(tuán)隊(duì)的文化、人員組成具有一定的差異，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)滯后、溝通協(xié)作存在問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵是需要每一個(gè)成員的深刻認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟，更加深入的理解其建設(shè)團(tuán)隊(duì)的作用和意義，這樣才能做到民營(yíng)企業(yè)高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及其團(tuán)隊(duì)功能的發(fā)揮。

(二)團(tuán)隊(duì)管理中缺乏溝通

由于民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式還處于初期運(yùn)行階段，在這個(gè)階段存在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的溝通和外部團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的溝通，但是民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現(xiàn)象給整個(gè)民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)信息傳達(dá)不通暢，這就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，專(zhuān)業(yè)職能團(tuán)隊(duì)不能提供有效的服務(wù)保障，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)行，更甚至出現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)等。

(三)團(tuán)隊(duì)管理中缺乏合作意識(shí)

民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不僅僅需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作協(xié)調(diào)，還需要民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的合作，這樣才能高效的完成民營(yíng)企業(yè)的建設(shè)目標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)未能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職能團(tuán)隊(duì)不能提供有效的服務(wù)保障。在民營(yíng)企業(yè)建設(shè)的初期，出現(xiàn)缺乏合作意識(shí)也是一種常態(tài)的現(xiàn)象，作為企業(yè)，已經(jīng)有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營(yíng)企業(yè)對(duì)成員的績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)的綜合評(píng)價(jià)為指引，并對(duì)全體成員進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)調(diào)方面的培訓(xùn)，逐步改進(jìn)成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識(shí)地建立團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。

(四)團(tuán)隊(duì)管理中存在“裙帶”的現(xiàn)象

從民營(yíng)企業(yè)的建設(shè)來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)也同樣存在著“裙帶”的現(xiàn)象，一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位鞏固，必然會(huì)建立一支屬于自己的小團(tuán)隊(duì)，為方便達(dá)成自己的目標(biāo)。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通出現(xiàn)障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮。

(一)建立長(zhǎng)效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)需要建立長(zhǎng)效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理機(jī)制，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的控制功能，在團(tuán)隊(duì)管理的建設(shè)的初期需要自上而下的硬性強(qiáng)制力量與一種柔和軟性的內(nèi)化控制相結(jié)合的內(nèi)部管理方法和規(guī)范，隨著團(tuán)隊(duì)管理達(dá)到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強(qiáng)制力量為主，而逐漸地轉(zhuǎn)向一種柔和軟性的內(nèi)化控制。將團(tuán)隊(duì)的成員績(jī)效考評(píng)納入到整體團(tuán)隊(duì)中去，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)成員與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，完善團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部與外部管理的有效結(jié)合，綜合實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的高效管理。

(二)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)，增強(qiáng)協(xié)作意識(shí)

團(tuán)隊(duì)的成員是團(tuán)隊(duì)管理中最核心的要素，成員的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作意識(shí)是團(tuán)隊(duì)管理的基石。目前，我國(guó)的人才培養(yǎng)方面缺乏有效的機(jī)制，民營(yíng)企業(yè)的.人才素質(zhì)不高，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該逐步改善民營(yíng)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，建立了長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，一方面，為民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供高素質(zhì)有能力的年輕一代人才;另一方面，為團(tuán)隊(duì)的成員培養(yǎng)提供有利的平臺(tái)，促進(jìn)成員之間的溝通交流，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作意識(shí)。

(三)完善團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制

在團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展中團(tuán)隊(duì)的人才機(jī)構(gòu)是非常重要的，它對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用發(fā)揮起著至關(guān)重要的作用，逐步改善國(guó)有企業(yè)中員工整體綜合素質(zhì)的差異性較大的現(xiàn)狀，鼓勵(lì)成員繼續(xù)學(xué)習(xí)的意識(shí)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮成員的豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)，這有這樣才能保障民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的可持續(xù)發(fā)展。

(四)構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)文化，提升團(tuán)隊(duì)的管理水平

民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展的初期，應(yīng)該有意識(shí)地構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)文化，是成員能夠更加深入的了解團(tuán)隊(duì)管理的深層含義，使團(tuán)隊(duì)成員為共同的目標(biāo)付出努力，并自覺(jué)維護(hù)團(tuán)隊(duì)的成果，營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，提升團(tuán)隊(duì)的管理的水平。

長(zhǎng)時(shí)間來(lái)，我一直對(duì)團(tuán)隊(duì)這個(gè)概念抱有一種安全感和踏實(shí)感，總感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該給每位成員的是與我有著同樣感覺(jué)的一個(gè)組織，是寒冷時(shí)遮風(fēng)擋雨的褶傘，是酷熱時(shí)蔭庇納涼的大樹(shù)。但經(jīng)過(guò)多次的經(jīng)歷與分析之后，我發(fā)現(xiàn)，許多的團(tuán)隊(duì)并非是我們所想象中理想化了的東西。

團(tuán)隊(duì)畢竟由一個(gè)個(gè)單個(gè)的人組成，如果每個(gè)人的素質(zhì)無(wú)法提高，那么，團(tuán)隊(duì)往往即使再如何發(fā)揮效力，其總和卻是無(wú)法達(dá)到你所期望高度的。就象我們所知道到的，如果平均每一個(gè)人可以拉動(dòng)85公斤重的一個(gè)物體，那么，對(duì)于一個(gè)由7個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)，一共能夠拉動(dòng)多少公斤重的東西?毫無(wú)疑問(wèn)，你也許會(huì)很快的回答出應(yīng)該是595公斤重的東西。原因是你運(yùn)用的是協(xié)同作用原理：整體要比其個(gè)別部分的總和均等或偏大，事實(shí)果真如此嗎?實(shí)際上，并非如此。這7個(gè)人總共能拉動(dòng)僅有450公斤重的物體。

也就是說(shuō)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，并不是每個(gè)人都會(huì)使出渾身的力量或解數(shù)去完成一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)的。那么，對(duì)于管理著的團(tuán)隊(duì)而言，能否將團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的力量完全的發(fā)揮出來(lái)，手段是非常關(guān)鍵的，這其中就包括激勵(lì)。從另一方面也說(shuō)明的另一個(gè)問(wèn)題，管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)大到一個(gè)數(shù)萬(wàn)人的企業(yè)集團(tuán)，或許能夠?qū)⑵涔芾砗茫珜?duì)于一個(gè)數(shù)十人的團(tuán)隊(duì)組織卻未必能夠得心應(yīng)手理順?biāo)?/p>

在遇到團(tuán)隊(duì)管理上的瓶頸時(shí)，管理者往往對(duì)自己以往所采取的方式方法產(chǎn)生懷疑，有時(shí)哪怕是一些正確的做法，也會(huì)出現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)上的錯(cuò)覺(jué)。于是，團(tuán)隊(duì)的管理越來(lái)越被動(dòng)，最后幾乎是到了“邯鄲學(xué)步，笑失本步”的尷尬境地。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理時(shí)，引入正確的機(jī)制和合理的方法則顯得至關(guān)重要了。

構(gòu)建團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的.價(jià)值觀(guān)

要想發(fā)揮團(tuán)隊(duì)核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團(tuán)隊(duì)，就必須在團(tuán)隊(duì)中建立統(tǒng)一的價(jià)值，也就是具體凝結(jié)為團(tuán)隊(duì)中的理念和團(tuán)隊(duì)精神?(這里的團(tuán)隊(duì)既可是小團(tuán)隊(duì)，也可以是企業(yè)一樣的大團(tuán)隊(duì))，實(shí)現(xiàn)的是價(jià)值共守、精神共通、情感共流、命運(yùn)共擔(dān)。讓團(tuán)隊(duì)中的每一位成員清楚明確團(tuán)隊(duì)這些價(jià)值觀(guān)對(duì)每個(gè)人的影響，從而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的說(shuō)到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識(shí)的觀(guān)念，用希望別人對(duì)待自己的方式對(duì)待別 人。

高效能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)往往是“目標(biāo)存于高遠(yuǎn)”的。既對(duì)上級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也會(huì)對(duì)下級(jí)做出表率。不論從橫向的還是縱向，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)都會(huì)使眾人矚目的。別人要看看你這個(gè)高效能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是不是能夠名副其實(shí)，還是浪得虛名。

此時(shí)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理，對(duì)于高效能團(tuán)隊(duì)的打造，就要樹(shù)立明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，基于這個(gè)目標(biāo)而不斷的努力。但在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，也不要忽略團(tuán)隊(duì)中個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)和個(gè)人人生目標(biāo)。這既是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的需要，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)中的每位成員負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。但是，這前提是個(gè)人目標(biāo)必須服從于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

知識(shí)與技能的后天“充電”

無(wú)論是哪一種類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)，要想成為一支能夠打硬仗，素質(zhì)過(guò)人的高效能團(tuán)隊(duì)，歸根結(jié)底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學(xué)習(xí)，彌補(bǔ)知識(shí)與技能上的先天不足。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)而言，不但要深入了解公司產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且還要進(jìn)行拜訪(fǎng)技能、銷(xiāo)售技能、客戶(hù)服務(wù)的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶(hù)投訴的技能、寫(xiě)作技能、演講技能、業(yè)務(wù)成交技能、營(yíng)銷(xiāo)管理技能等等方面知識(shí)與技能的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與充電。國(guó)內(nèi)知名嬰童家具企業(yè)加璐家居就是一個(gè)典型，加璐家居最初以給國(guó)外著名家具品牌做貼牌起家，不斷充實(shí)自身，學(xué)習(xí)國(guó)外家具企業(yè)優(yōu)點(diǎn)。在轉(zhuǎn)做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，加璐家居組建了一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，他們不斷學(xué)習(xí)家具專(zhuān)業(yè)知識(shí)和各領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)，使加璐家居在做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)輕松不少，加璐嬰童家具也成了國(guó)內(nèi)著名嬰童品牌。

在經(jīng)濟(jì)與社會(huì)迅猛發(fā)展的今天，衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)中職業(yè)經(jīng)理人真正能力與水平的不在于先天的學(xué)歷，而在于后天的知識(shí)與技能的后天“充電”。

積極參與 加深信任

高效能團(tuán)隊(duì)要求每一位團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的每一項(xiàng)活動(dòng)都表現(xiàn)出積極參與的態(tài)度與團(tuán)員間相互交往、信息共享的一種義務(wù)。只有不斷有效的將這種參與所帶來(lái)的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠?qū)ψ鳑Q定產(chǎn)生影響。

近而使信任也進(jìn)一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團(tuán)隊(duì)而工作;表現(xiàn)出你的才能得到開(kāi)誠(chéng)布公的發(fā)揮，在團(tuán)隊(duì)中你是一個(gè)說(shuō)到做到的人。這種團(tuán)隊(duì)成員間的相互信任的加深并對(duì)團(tuán)隊(duì)中的活動(dòng)與決策等積極參與，就會(huì)使團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行制定目標(biāo)時(shí)精準(zhǔn)，分解任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出科學(xué)合理，解決問(wèn)題時(shí)也會(huì)大大提高效率。

一、明確大家都認(rèn)同的目標(biāo)

目標(biāo)是方向，是團(tuán)隊(duì)存在的理由，是高績(jī)效的基礎(chǔ)。有了目標(biāo)，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿?huì)聚在一起，他們到底要做什么。這個(gè)目標(biāo)有兩個(gè)層次，一是公司層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，就是所謂的使命和遠(yuǎn)景；其次是短期目標(biāo)，就是一年、一個(gè)月要干什么。有了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)工作也就可以有的放矢，不會(huì)亂打槍?zhuān)?/p>

二、明確大家都認(rèn)同的行為方式

行為方式其實(shí)大家說(shuō)的“價(jià)值觀(guān)”。就是告訴團(tuán)隊(duì)成員在追逐目標(biāo)過(guò)程中什么是對(duì)，什么是錯(cuò)，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”！道理很簡(jiǎn)單，雖然一個(gè)團(tuán)隊(duì)有了共同的目標(biāo)，但如果沒(méi)有高度一致的價(jià)值觀(guān)，那么在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中所采取的行動(dòng)綱領(lǐng)就不一樣。比如為了賺錢(qián)，有的認(rèn)為應(yīng)該不勞而獲，有的認(rèn)為應(yīng)該用汗水換取，于是不同價(jià)值取向就導(dǎo)致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作！很明顯，物以類(lèi)聚，人以群分，不同價(jià)值觀(guān)的人很難能夠真正在一起共事！所以?xún)r(jià)值觀(guān)不一致，高績(jī)效也就無(wú)從談起。這也就是為什么紅軍會(huì)有“三大紀(jì)律，八項(xiàng)主義”的歌曲。當(dāng)然，不認(rèn)同這種準(zhǔn)則的，只有請(qǐng)他離隊(duì)！

三、明確各成員的“游戲規(guī)則”

四、領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，修繕其身

當(dāng)一個(gè)有共同價(jià)值觀(guān)又有明確分工的團(tuán)隊(duì)明確了方向后，接下來(lái)就是如何開(kāi)展具體工作！因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，因?yàn)椤盎疖?chē)跑得快全靠車(chē)頭帶”，因?yàn)椤氨苄芤粋€(gè)，將熊熊一窩”。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團(tuán)隊(duì)的榜樣！

五、各成員要堅(jiān)決服從和執(zhí)行

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都以身作則后，各成員就必須堅(jiān)決服從直接上級(jí)的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行！只有這樣，才能貫徹團(tuán)隊(duì)的意圖，形成戰(zhàn)斗力！這也就是軍隊(duì)管理上為什么新兵到崗第一天就強(qiáng)調(diào)絕對(duì)的服從。其實(shí)，在團(tuán)隊(duì)管理上，不同層次有不同的職責(zé)，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，下級(jí)就必須全力以赴！因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)決策，而下屬是負(fù)責(zé)執(zhí)行和操作！如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個(gè)人本位主義，讓整個(gè)隊(duì)伍一團(tuán)散沙！

六、用100%的激-情做1%的事

大家都知道，任何一項(xiàng)工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個(gè)項(xiàng)目才有可能獲得成功！然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個(gè)人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠(yuǎn)！所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績(jī)效，各成員就必須用100%的激-情去工作。也只有這樣才能讓整個(gè)隊(duì)伍充滿(mǎn)活力、充滿(mǎn)生機(jī)、充滿(mǎn)自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績(jī)效！

七、說(shuō)出心里話(huà)，溝通再溝通

是人，就有差異，也就少不了摩擦！雖然大家的價(jià)值觀(guān)一致，雖然大家都充滿(mǎn)激-情，但總有誤解和矛盾的時(shí)候。所以在這種情況下就必須及時(shí)地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通！在溝通中消除隔閡、消除猜疑！如果有意見(jiàn)一直憋著不說(shuō)，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團(tuán)結(jié)，最后自然會(huì)影響績(jī)效！所以，能不能溝通、會(huì)不會(huì)溝通、敢不敢溝通，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有凝聚力的重要指標(biāo)！

八、永遠(yuǎn)的贊美與感恩

有了溝通，只是消除了誤解，增進(jìn)了了解！而要讓團(tuán)隊(duì)更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學(xué)會(huì)贊美和感恩！贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵(lì)和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對(duì)他人的感謝。其實(shí)我們每個(gè)人從一生下來(lái)不斷獲取別人的鼓勵(lì)與關(guān)懷，認(rèn)識(shí)的，不認(rèn)識(shí)的，每一天都有人在給我們奉獻(xiàn)著愛(ài)！

據(jù)資料顯示，一個(gè)人在沒(méi)有激勵(lì)的情況下只能發(fā)揮30％的潛能，而一旦得到鼓勵(lì)，會(huì)發(fā)揮80－90％的潛能。所以，真誠(chéng)地感恩和贊美是一種潤(rùn)滑劑，是一種財(cái)富，是一種獲取高績(jī)效的促進(jìn)劑！

九、永遠(yuǎn)手拉手

手拉手就是合作，就是團(tuán)結(jié)！越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化的社會(huì)分工，越來(lái)越需要大家合作才能成就事業(yè)。當(dāng)所有成員都為了一個(gè)夢(mèng)而奮斗的時(shí)候，每個(gè)人都應(yīng)該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風(fēng)雨！當(dāng)然要做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，成員還需要有多贏意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、糊涂意識(shí)！

十、好好學(xué)習(xí)，天天向上

古人說(shuō)要活到老學(xué)到老！海爾張瑞敏說(shuō)要成功就必須堅(jiān)持、再堅(jiān)持！啊里巴巴馬云說(shuō)短暫的激-情不值錢(qián)，持續(xù)的激-情才生錢(qián)！環(huán)境在變，世界在變，一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)也只有不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績(jī)效！

中小企業(yè)往往面臨中高級(jí)人才缺乏、中高層管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定以及中高層管理者長(zhǎng)期擔(dān)任某一職位產(chǎn)生思維和行為惰性、不思進(jìn)取、責(zé)任心和積極性下降等問(wèn)題，對(duì)于中低層員工來(lái)說(shuō)，缺乏向上晉升的機(jī)會(huì)和所屬部門(mén)經(jīng)理的重視和培養(yǎng)也會(huì)使他們失去對(duì)企業(yè)的信心和工作的熱情。這兩種狀況會(huì)極大地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理效率，損害企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效益，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展乏力，失去發(fā)展方向和目標(biāo)，并影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和生存。

中小企業(yè)這種管理困境可被成為“冰凍效應(yīng)”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語(yǔ)。所謂冰凍效應(yīng)，就是水結(jié)成冰而又沒(méi)能及時(shí)清理最終形成了冰峰想清理時(shí)又無(wú)法清理或者清理的成本很高。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)的管理，一定要避免“冰凍”的發(fā)生，在管理體系和方式上進(jìn)行設(shè)計(jì)，采取有效的管理方式時(shí)刻使團(tuán)隊(duì)保持活力和動(dòng)力，使企業(yè)保持向前的發(fā)展方向。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)的管理，可以采取“職位互換、上下循環(huán)、崗位競(jìng)聘、內(nèi)訓(xùn)外培”的策略。

下面是一家企業(yè)成功的中高層團(tuán)隊(duì)的管理之道。

新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品為各類(lèi)機(jī)電式、電子式中高檔電表、水表和燃?xì)獗恚杲?jīng)營(yíng)額為1億元左右。創(chuàng)辦人郭總裁上海交通大學(xué)畢業(yè)后，先在政府部門(mén)下屬企業(yè)工作，幾年后創(chuàng)辦了該企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，郭總裁利用業(yè)余時(shí)間在中歐工商管理學(xué)院獲得了emba學(xué)位。

2003年后，新巨升的發(fā)展開(kāi)始進(jìn)入平穩(wěn)期，企業(yè)發(fā)展速度有所降低，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)了積極性和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力下降、工作效率降低、中高層管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生惰性和保守心理、不求有功但求無(wú)過(guò)等現(xiàn)象。

郭總裁為了扭轉(zhuǎn)中高層管理團(tuán)隊(duì)的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業(yè)重新煥發(fā)出了活力。

第一：職位互換

每一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度由中高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果和下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分析研究，提出年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)測(cè)之間差異的因素，制訂出下一年度的計(jì)劃和針對(duì)企業(yè)不足的改進(jìn)方式。然后，分析經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題的職責(zé)部門(mén)，要求中高層進(jìn)行相互評(píng)價(jià)。最后，根據(jù)下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要求對(duì)中高層管理團(tuán)隊(duì)的職位進(jìn)行調(diào)整。

從2003年度到2015年度，每年新巨升都會(huì)有相當(dāng)比例的中高層管理人員被調(diào)換部門(mén)，數(shù)人有著在至少2個(gè)部門(mén)擔(dān)任負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷。比如2015年度的制造，先后擔(dān)任過(guò)iso9000管理小組組長(zhǎng)、研發(fā)的職務(wù)，而iso9000的組長(zhǎng)，先后擔(dān)任過(guò)制造和市場(chǎng)等職務(wù)。對(duì)于銷(xiāo)售管理人員，由于工作特性不能與其它部門(mén)互換，就采取了區(qū)域互換的`方式。

進(jìn)行職位互換的3年時(shí)間里，中高層管理者們每換到一個(gè)新職位，都充滿(mǎn)了工作積極性，接觸和了解到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不同的角度，從而能夠站在企業(yè)全局的觀(guān)念對(duì)自己職務(wù)工作進(jìn)行思考，并且了解了其他中高層管理者對(duì)自己工作配合協(xié)調(diào)的需求，主動(dòng)積極改善所管理部門(mén)工作中的不足。

職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃有了更深入的理解，從而能夠提出對(duì)企業(yè)發(fā)展和日常經(jīng)營(yíng)真正有效的建議和措施。

職位互換，消除了部門(mén)之間互相推委、扯皮、爭(zhēng)吵的現(xiàn)象，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。

第二：上下循環(huán)

在每一年度和每半年度的部門(mén)工作考核中，針對(duì)出現(xiàn)較大業(yè)績(jī)問(wèn)題的部門(mén)管理者，給予降職下放到基層做一線(xiàn)工作。由于人力資源體系采取了長(zhǎng)期簽訂雇傭協(xié)議、企業(yè)出資送到外部培訓(xùn)（如mba贊助金、短期培訓(xùn)贊助金）簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式，再加上明確了降職工作未來(lái)再次提升的辦法，被降職者不會(huì)產(chǎn)生離開(kāi)企業(yè)的想法。這樣，對(duì)被降職者進(jìn)行直接的鞭策，對(duì)其他中高層經(jīng)理也給予一定警示。

由于處理得當(dāng)，被降職的人員沒(méi)有出現(xiàn)惡意辭職和在新工作上消極怠工的現(xiàn)象，反而大多數(shù)經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期的低層工作后再次被提升到管理崗位。

如一位銷(xiāo)售區(qū)域總經(jīng)理，在2004年度被調(diào)整到另一個(gè)區(qū)域從事一般銷(xiāo)售工作，工作積極努力、業(yè)績(jī)較為突出，并且在此過(guò)程提高了個(gè)人團(tuán)隊(duì)管理能力，彌補(bǔ)了原先對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程不重視的不足，在2015年度再次被任命為銷(xiāo)售區(qū)域總經(jīng)理。

一位市場(chǎng)，曾被調(diào)整為產(chǎn)品專(zhuān)員，一年后被提升為iso9000管理小組的組長(zhǎng)。

經(jīng)過(guò)上下循環(huán)這樣的舉措，公司中高層管理者們?cè)鰪?qiáng)了關(guān)注工作過(guò)程細(xì)節(jié)、深入工作基層的意識(shí)，增強(qiáng)了壓力和危機(jī)意識(shí)，改變了曾經(jīng)存在的空談虛夸的風(fēng)氣。

第三：崗位競(jìng)聘

在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部的中高層職位產(chǎn)生需求時(shí)，或者沒(méi)有合適人選適應(yīng)有需求的時(shí)候，郭總裁在企業(yè)內(nèi)部就發(fā)動(dòng)崗位競(jìng)聘，鼓勵(lì)中低層員工競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)聘中高層崗位。由于企業(yè)平日建立了較為系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)和溝通機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部員工有著良好的企業(yè)文化認(rèn)同和對(duì)企業(yè)的信賴(lài)，加上企業(yè)注重對(duì)基層員工的培養(yǎng)和提供成長(zhǎng)提升空間，發(fā)布競(jìng)聘崗位的通知后，每次都有數(shù)名員工競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)聘。當(dāng)然，一般競(jìng)聘的崗位為中層，高層沒(méi)采用這種方式。

崗位競(jìng)聘實(shí)行一段時(shí)期后，中高層普遍改變了原先對(duì)待基層員工的不屑態(tài)度。一些中高層人員認(rèn)為自己的位置十分安穩(wěn)，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模較小不會(huì)吸引到優(yōu)秀的、能力強(qiáng)的人來(lái)和自己競(jìng)爭(zhēng)，突然發(fā)現(xiàn)基層員工具有非常強(qiáng)烈的上進(jìn)心和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，基層員工滿(mǎn)懷激-情和希望獲取提升機(jī)會(huì)，立刻意識(shí)到自己如果不努力就無(wú)法長(zhǎng)期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風(fēng)，重新精神抖擻起來(lái)。

同時(shí)，這種方式也改善了中高層經(jīng)理們和基層員工的關(guān)系，增加了各階層員工的和-諧信任程度，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。

第四：內(nèi)訓(xùn)外培

新巨升每年都會(huì)從銷(xiāo)售收入中按照一定百分比提取培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，依照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)計(jì)年度培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)于中低層員工，采取聘請(qǐng)外部講師在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的方式進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容集中在工作技能、工作方法、職業(yè)基本素質(zhì)、行業(yè)知識(shí)等方面，每次培訓(xùn)后進(jìn)行考試。

對(duì)于中高層管理團(tuán)隊(duì)，則采取外聘講師內(nèi)部培訓(xùn)和選送到外部參加短期、中期、長(zhǎng)期培訓(xùn)兩種方式。

內(nèi)部培訓(xùn)以摩托羅拉大學(xué)、豐田精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)中心等企業(yè)學(xué)院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓(xùn)，內(nèi)容主要為基本管理技巧、生產(chǎn)管理知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)理論等。外部培訓(xùn)采取按照中高層職位不同的知識(shí)和技能需要參加著名商學(xué)院或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的方式，具體培訓(xùn)計(jì)劃采取公司指定和本人申請(qǐng)兩種方式。

由于郭總裁是中歐工商管理學(xué)院的emba，所以中高層管理者們優(yōu)先考慮到中歐參加短期培訓(xùn)，費(fèi)用雖然很高，但郭總裁認(rèn)為中歐的課程注重實(shí)戰(zhàn)和理論的結(jié)合，所授課程皆從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際中產(chǎn)生，有著很高的價(jià)值。

一部分中高層管理者參加工作多年，但沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)系統(tǒng)的管理知識(shí)，工作中存在思維不寬闊、問(wèn)題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學(xué)里學(xué)習(xí)mba課程。

在中高層管理者外部參加培訓(xùn)的費(fèi)用方面，新巨升采取了企業(yè)全部承擔(dān)的方式，同時(shí)與受益者簽訂培訓(xùn)贊助協(xié)議，根據(jù)培訓(xùn)的時(shí)間長(zhǎng)短、費(fèi)用金額承諾在企業(yè)的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識(shí)和技能，確保在一定年限內(nèi)用于服務(wù)企業(yè)上，個(gè)人和企業(yè)都能長(zhǎng)期受益。

內(nèi)訓(xùn)外培，成為了新巨升長(zhǎng)期的一項(xiàng)留住人才、提升人才的策略，也成為了一項(xiàng)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要方式之一。

在上面四個(gè)策略實(shí)施的兩年里，新巨升成功的跨越了團(tuán)隊(duì)惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，滿(mǎn)足了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的人才需求，也在企業(yè)里樹(shù)立了良好的企業(yè)文化氛圍。

如果你的企業(yè)出現(xiàn)了那些困境，不妨也試試這四個(gè)策略，一定會(huì)收到極佳的效果。

當(dāng)你要完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，不再僅僅需要一個(gè)人，而是需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來(lái)越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)組成，正如人是由一個(gè)個(gè)的細(xì)胞組成的一樣。

領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)即使方向確定，行動(dòng)也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。

一、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)

這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)跟上來(lái)。他只考慮自己的力量，試圖通過(guò)榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊(duì)成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀(guān)點(diǎn)，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊(duì)成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無(wú)援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。

先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊(duì)形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿(mǎn)、競(jìng)爭(zhēng)、沖突。

二、資源式領(lǐng)導(dǎo)

資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計(jì)團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補(bǔ)差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個(gè)人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個(gè)沒(méi)有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，從而會(huì)無(wú)所作為，加上團(tuán)隊(duì)成員的成熟度不同，不能單獨(dú)以一種方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對(duì)資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對(duì)團(tuán)體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對(duì)他們要求什么。與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過(guò)對(duì)環(huán)境的偵測(cè)及團(tuán)隊(duì)成員成熟度的判斷，做到既能激勵(lì)人，又可以合理運(yùn)用資源來(lái)培養(yǎng)人。

也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個(gè)概念，其實(shí)如果用一句話(huà)來(lái)解釋?zhuān)鼻榫愁I(lǐng)導(dǎo)“就是：我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。

員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段為”沒(méi)信心，沒(méi)能力“的階段，第二階段為”有信心，沒(méi)能力“，第三階段為”沒(méi)把握，有能力“，第四階段為”有信心，有能力“。在員工剛進(jìn)公司時(shí)，其工作狀態(tài)基本上為”沒(méi)信心，沒(méi)能力“，但經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，可以將員工帶入”有信心，沒(méi)能力“的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個(gè)”有信心，有能力“的情況時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了”沒(méi)把握，有能力“的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了”有信心，有能力“的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。

如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果一直是許多管理層常思考的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)管理，這是一個(gè)簡(jiǎn)單直接但又讓許多人充滿(mǎn)困惑的命題，說(shuō)他簡(jiǎn)單，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)無(wú)非只有三個(gè)條件，自主性，思考性和協(xié)作性。只要是你手底下的這幫人充分具備這三要素，一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)就建立了，它隨著你的沖鋒棒沖鋒陷陣，無(wú)所不至。

為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任;其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會(huì)，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。

團(tuán)隊(duì)比單純的工作小組的效率更高、創(chuàng)新力更強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)的工作成效要好過(guò)工作小組成員之間簡(jiǎn)單的合作與協(xié)調(diào)。這種優(yōu)秀業(yè)績(jī)反應(yīng)出“團(tuán)隊(duì)效應(yīng)”，即團(tuán)隊(duì)成員在有歸屬感時(shí)會(huì)表現(xiàn)更佳。產(chǎn)生這種效果的根本原因在于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)大家共同的工作都有共同的承諾。這種承諾在團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生社會(huì)和情感方面的密切聯(lián)系，使他們開(kāi)始相信“我們”將會(huì)榮辱與共，團(tuán)隊(duì)失敗，將沒(méi)有贏家。在每一各團(tuán)隊(duì)中，“我們”高于“小我”。除非你曾親歷團(tuán)隊(duì)合作，否則很難理解因想到“我們”齊心合力能做到的事情而產(chǎn)生的那份喜悅。

這一共同的承諾，這個(gè)“我們”，即團(tuán)隊(duì)成員之間強(qiáng)大的向心力，有兩方面的根源：

共同的使命感。每一支高效團(tuán)隊(duì)都相信自己有一個(gè)引人入勝的存在理由，相信世界會(huì)因自己的工作而變得更加美好。團(tuán)隊(duì)使命不是它的任務(wù)或工作，而是它能給社會(huì)帶來(lái)的好處。這就如同“我們?yōu)獒t(yī)院擦地板”和“我們防止致命性傳染病的傳播”之間的不同。團(tuán)隊(duì)使命把人們凝聚在一起，讓大家感到作為團(tuán)隊(duì)成員的自己要強(qiáng)過(guò)個(gè)體的自己。

基于這一使命的具體任務(wù)目標(biāo)。使命之花需要分解為具體的任務(wù)目標(biāo)才能一直燦爛，否則很快就會(huì)枯萎。為保持使命感，實(shí)現(xiàn)使命，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要努力實(shí)現(xiàn)特定的、現(xiàn)實(shí)的任務(wù)目標(biāo)。

簡(jiǎn)言之，使命和任務(wù)目標(biāo)是保持團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的強(qiáng)力膠。沒(méi)有具體目標(biāo)的使命如同空中樓閣，沒(méi)有使命的目標(biāo)就像行尸走肉。盡管很使命和目標(biāo)很重要，但好的團(tuán)隊(duì)光有這兩點(diǎn)還不夠。它還需要清晰度，尤其是，團(tuán)隊(duì)成員要清晰的了解以下內(nèi)容：

成員間的職責(zé)分工—工作上沒(méi)有全能冠軍

重要的工作流程—團(tuán)隊(duì)工作方式，比如如何做出決策

衡量工作進(jìn)展的意見(jiàn)反饋和績(jī)效指標(biāo)

以上可能是團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中更本質(zhì)的構(gòu)成要素，但這對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的順利開(kāi)展、減少成員之間破壞性的沖突是不可或缺的。當(dāng)以上條件全部具備、小隊(duì)變成了團(tuán)隊(duì)后，員工出成績(jī)就不是因?yàn)槔习宓囊蠖且驗(yàn)橥碌钠诖F(tuán)隊(duì)成員都會(huì)努力工作，想要為別人提供支撐而不是給大家拖后腿。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了自行管理。如果有一個(gè)成員掉隊(duì)，其他成員會(huì)發(fā)出提醒。這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是通過(guò)成員間的社會(huì)與精神聯(lián)結(jié)而不是老板的期望來(lái)指引。出現(xiàn)這種情況時(shí)，經(jīng)理人就是在通過(guò)團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)，即利用團(tuán)隊(duì)成員之間的社會(huì)聯(lián)結(jié)來(lái)管理每個(gè)成員的行為。

這樣管理團(tuán)隊(duì)更有效，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的使命感更強(qiáng)、工作更努力。但對(duì)那些想要自己“說(shuō)了算”、相信自己的直接影響能夠帶領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利的老板而言，這種方式顯然不太舒服。他們尤其不喜歡建立隊(duì)伍還要用這種迂回方式，就像打臺(tái)球不直接進(jìn)袋而是先打到桌邊再反彈入袋。這些老板沒(méi)有意識(shí)到，他們所鐘意的直接方式很可能會(huì)阻礙自己的隊(duì)伍發(fā)展成真正的團(tuán)隊(duì)。建立真正的團(tuán)隊(duì)不是漸進(jìn)式的，而是水到渠成的事情，條件一具備，團(tuán)隊(duì)即告誕生。使命感不是老板可以強(qiáng)加給下屬的，而是由團(tuán)隊(duì)成員自行選擇的，不過(guò)團(tuán)隊(duì)使命感當(dāng)然可能是由老板提議并經(jīng)員工討論后形成的。

因此，作為帶隊(duì)伍的經(jīng)理人，不要用高壓方式直接指揮，而應(yīng)該圍繞有利于形成團(tuán)隊(duì)的各種條件去提出建議、給與支持、給出定義、集中精力、主動(dòng)談?wù)摗⑻岢銎诖⑴渲萌藛T、帶頭討論、評(píng)估績(jī)效。在指導(dǎo)員工把時(shí)間和精力放在正確的事情和條件方面，老板的權(quán)威也許會(huì)管用，但那離團(tuán)隊(duì)的概念還差得遠(yuǎn)。最終還是要在員工自愿投身于一項(xiàng)共同的使命之后，你的隊(duì)伍才會(huì)自動(dòng)變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)是由人組成的，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)動(dòng)力首先要著眼于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員。這對(duì)管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

相信只要企業(yè)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，企業(yè)的業(yè)績(jī)不僅會(huì)事半功倍，甚至?xí)?chuàng)造奇跡。

現(xiàn)代化建設(shè)的目標(biāo)之一是構(gòu)建和-諧社會(huì)?,?和-諧社會(huì)要求協(xié)調(diào)好人與人、人與社會(huì)、人與自然的關(guān)系?,?作為政府要協(xié)調(diào)好政府與百姓、東部與西部、城市與農(nóng)村、貧窮與落后、下崗與就業(yè)等等的關(guān)系。從層次理論出發(fā)?,社會(huì)和-諧的基礎(chǔ)離不開(kāi)各類(lèi)組織的和-諧?,?組織作為人與人、人與社會(huì)交往和互動(dòng)的載體?,?是社會(huì)和-諧的基本單元?,?只有各級(jí)組織的和-諧發(fā)展?,?才會(huì)帶來(lái)整個(gè)社會(huì)的和-諧?,?而和-諧的組織是靠高效的團(tuán)隊(duì)來(lái)保證其運(yùn)行效率與健康發(fā)展的。

一、團(tuán)隊(duì)相關(guān)概念解析

團(tuán)隊(duì)?:?關(guān)于工作團(tuán)隊(duì)的定義眾說(shuō)紛紜。?alderfer ( 1977)?、?hackman(1987)?和?robbins (1994)?的定義最為流行?,?他們認(rèn)為?,?“工作團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的由個(gè)體組成的正式群體?,?并總是置身于一個(gè)或更大的社會(huì)系統(tǒng)之中作為群體成員?,?他們要完成在群體中所擔(dān)負(fù)的任務(wù)?,?同時(shí)他們所要完成的任務(wù)要影響到別人”。企業(yè)團(tuán)隊(duì)?:?人們?cè)谙鄬?duì)平等、自愿的前提下?,?讓員工適當(dāng)打破原有的部門(mén)界限?,?直接對(duì)顧客和公司的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)?,?以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位的企業(yè)組織形式。它是由知識(shí)技能互補(bǔ)的人員組成的?,?以團(tuán)隊(duì)任務(wù)為目標(biāo)導(dǎo)向?,?為實(shí)現(xiàn)共同的績(jī)效目標(biāo)?,?具有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的聯(lián)合體或叫工作單元。它由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來(lái)的?,?各成員通過(guò)溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致?,?從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀(guān)能動(dòng)性?,?運(yùn)用集體智慧將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于同一方向?,?創(chuàng)造出驚人的業(yè)績(jī)。

團(tuán)隊(duì)精神?:?團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)共有的價(jià)值觀(guān)、信念和習(xí)慣體系?,?是團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)遵循的工作方式、思維習(xí)慣和行為準(zhǔn)則。團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神有利于發(fā)揮集體組織的力量?,?有助于成員之間的交流?,?通過(guò)充分的信息共享?,?產(chǎn)生積極的協(xié)同作用?,?能夠取得事半功倍的效果。

二、團(tuán)隊(duì)管理的必要性

有研究表明?,?無(wú)論企業(yè)還是公共部門(mén)實(shí)行的團(tuán)隊(duì)管理?,?都有利于員工個(gè)人素質(zhì)的提高、整體服務(wù)水平的提升與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的擴(kuò)展。

1)?團(tuán)隊(duì)管理能使成員的技能和經(jīng)驗(yàn)得到互補(bǔ)與融合?,?使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)?,?對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)的提高也有極大的促進(jìn)作用。

2)?團(tuán)隊(duì)管理能夠培養(yǎng)成員應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的心理特質(zhì)。首先?,?團(tuán)隊(duì)中的成員都要對(duì)集體負(fù)責(zé)?,?變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個(gè)人對(duì)付變化時(shí)那么大。其次?,?團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性?,?他們有擴(kuò)大解決問(wèn)題范圍的意愿?,?團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級(jí)制限制的小組所能提供的大得多的增長(zhǎng)和變化余地。最后?,?團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)等因素?,?并且支持有創(chuàng)新意識(shí)的成員。

3)?團(tuán)隊(duì)方式為管理工作、服務(wù)水平的提高和業(yè)績(jī)的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的員工克服阻礙之前?,?真正的團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有發(fā)展空間的。通過(guò)共同克服障礙?,?團(tuán)隊(duì)成員對(duì)相互的能力建立起了信任、獲得了信心?,?也加強(qiáng)了共同追求高于個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的愿望。克服障礙?,?取得業(yè)績(jī)?,?這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力的目標(biāo)都是使團(tuán)隊(duì)管理得到進(jìn)一步深化?,?直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最終成為對(duì)團(tuán)隊(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)。全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速發(fā)展?,?使得各類(lèi)組織面臨著巨大的挑戰(zhàn)?,?這就為團(tuán)隊(duì)管理提供了更多的發(fā)展空間。如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理?,?打造和-諧的組織進(jìn)而服務(wù)社會(huì)是當(dāng)今企業(yè)與公共部門(mén)必然面臨的新課題。

三、影響團(tuán)隊(duì)管理的因素

影響團(tuán)隊(duì)管理的因素有多種?,?眾多專(zhuān)家學(xué)者與企業(yè)界精英對(duì)此有不同的認(rèn)識(shí)與見(jiàn)解。美國(guó)現(xiàn)代結(jié)構(gòu)功能主義的創(chuàng)始人塔爾科特·帕森斯在他的《社會(huì)行動(dòng)的結(jié)構(gòu)》中明確提出行動(dòng)系統(tǒng)的四個(gè)基本范疇?agil?即適應(yīng)?(a)?、目標(biāo)達(dá)成?(g)?、整合?(i)?、維模?(l)?是任何行動(dòng)系統(tǒng)?(?包括社會(huì)系統(tǒng)?)?都必須滿(mǎn)足的?,?它為我們研究團(tuán)隊(duì)管理的因素提供了很好的功能分析框架。

1)?發(fā)展目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)?,?共同活動(dòng)的客觀(guān)依據(jù)?,?這與“達(dá)鵠”作為社會(huì)系統(tǒng)的目標(biāo)相一致的?,?它要求系統(tǒng)有能力確定自己的目標(biāo)次序和調(diào)動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)部的能量以集中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)要求把個(gè)體的行動(dòng)統(tǒng)一于一個(gè)共同的目標(biāo)之下?,?有了目標(biāo)?,?才能整合不同的個(gè)體目標(biāo)?,?做到心往一處想,?勁往一處使個(gè)體與團(tuán)體才能協(xié)調(diào)一致地有節(jié)奏、有成效地行動(dòng)。反之?,?一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有共同目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)成員的活動(dòng)?,?個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生沖突的可能性是不可避免的?,?這樣就會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

2)?制度約束。制度是團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予的一定限制?,?它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。“整合”為了使系統(tǒng)作為一個(gè)整體有效地發(fā)揮功能?,?必然將各個(gè)部分聯(lián)系在一起?,?使各個(gè)部分之間協(xié)調(diào)一致?,?不致出現(xiàn)游離、脫節(jié)和斷裂。這里的“整合”在團(tuán)隊(duì)管理中起著制度的約束功能?,?制度的約束是人與物、人與運(yùn)營(yíng)制度的結(jié)合?,?它既是人的意識(shí)與觀(guān)念形態(tài)的反映?,?又是由一定物的形式所構(gòu)成。制度的規(guī)范性是一種來(lái)自員工自身以外的?,?帶有強(qiáng)制性的約束?,?它規(guī)范著團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的行為?,?它作為團(tuán)隊(duì)文化中人與物?,?人與運(yùn)營(yíng)制度的中介和結(jié)合?,?是一種約束團(tuán)隊(duì)和員工行為的規(guī)范性文化?,?它使團(tuán)隊(duì)在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中處于良好的狀態(tài)?,?從而保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3)?團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化是一個(gè)組織的靈魂?,?它是屬于系統(tǒng)運(yùn)行中的“維模”范疇?,?它保證系統(tǒng)重新開(kāi)始運(yùn)行時(shí)能照常恢復(fù)互動(dòng)關(guān)系?,?“系統(tǒng)必須擁有特定機(jī)制經(jīng)常維護(hù)處于潛在狀態(tài)的模式”?,?這就是精神文化?,?它是以觀(guān)念形態(tài)表現(xiàn)的文化內(nèi)容。通過(guò)團(tuán)隊(duì)文化的建立?,?培育和培養(yǎng)共同的價(jià)值取向和價(jià)值凝聚力?,?從而塑造團(tuán)隊(duì)的精神靈魂。沒(méi)有文化的軍隊(duì)是沒(méi)有戰(zhàn)斗力的軍隊(duì)?,?這里的文化即是團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有共同的`價(jià)值取向,?就會(huì)喪失戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力。

4)?人力資源管理。“人才是第一資源”。團(tuán)隊(duì)管理的核心是人力資源的管理?,?就是怎樣識(shí)人、用人。以年均增長(zhǎng)率?100%?高速發(fā)展的中創(chuàng)軟件之所以成為中國(guó)?it?業(yè)的旗艦之一?,?其中很重要原因是精心打造企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神?,?推行契約式管理?,?為高知人才提供最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。以“與您共同發(fā)展”的企業(yè)文化和企業(yè)美好前景吸引人才?,?不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力?,?強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)?,?為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值?,?實(shí)現(xiàn)“客戶(hù)利益最大化”的同時(shí)?,?實(shí)現(xiàn)公司利益和員工利益“無(wú)縫對(duì)接”?,?可極大地激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。

四、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的途徑

大多數(shù)“未來(lái)的組織”模式?,?如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級(jí)化組織”、“橫向組織”等等?,?都是以超越個(gè)人的團(tuán)隊(duì)作為主要業(yè)績(jī)單位為前提的。根據(jù)這一先決條件?,?加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理就成了每個(gè)組織必然面臨的難題與挑戰(zhàn)。

1)?確立團(tuán)隊(duì)和員工利益相一致的發(fā)展目標(biāo)。

沒(méi)有目標(biāo)的軍隊(duì)是沒(méi)有戰(zhàn)斗力的?,?沒(méi)有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)也同樣沒(méi)有戰(zhàn)斗力。目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)?,?包含兩層功能?:?一是為團(tuán)隊(duì)決策提供前提與導(dǎo)向?;?二是形成團(tuán)隊(duì)精神的核心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是對(duì)它的全體成員的利益承諾?,?是協(xié)調(diào)大家行為的航標(biāo)和支柱。一個(gè)切實(shí)可行的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)個(gè)體具有激勵(lì)和鞭策作用?,?個(gè)體能否積極地響應(yīng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?,?要看目標(biāo)是否正確、明晰?,?是否具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)制定得越清晰?,?就越能使個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行充分的心理準(zhǔn)備?,?就越能激發(fā)其工作積極性?,?提高工作效率?,?只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)得到個(gè)體的呼應(yīng)?,?個(gè)體才能根據(jù)目標(biāo)來(lái)自我控制、自我引導(dǎo)?,?從而提高團(tuán)隊(duì)整體的效率。當(dāng)然?,?團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與成員個(gè)體目標(biāo)并不總是一致的?,從團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)說(shuō)?,?一個(gè)人融入了一個(gè)團(tuán)隊(duì)中?,?當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)?,?個(gè)人是必須要作出某些放棄、某些犧牲的?,?任何一個(gè)有著明確目標(biāo)并為此目標(biāo)不懈努力的團(tuán)隊(duì)都不會(huì)容留一個(gè)只為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)而不顧團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的個(gè)體的。

2)?加強(qiáng)制度化管理?,?通過(guò)管理制度化強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

沒(méi)有規(guī)矩?,?不成方圓。要在一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織中形成團(tuán)隊(duì)精神必須有相應(yīng)的制度保證?,?如果制度不能對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的形成起到導(dǎo)向和促進(jìn)作用?,?就不可能形成真正的團(tuán)隊(duì)精神。一個(gè)團(tuán)隊(duì)?,?必須通過(guò)制度化管理明確職責(zé)、目標(biāo)、利益?,?使每個(gè)人按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、分工、職責(zé)開(kāi)展工作?,?取得自己在團(tuán)隊(duì)發(fā)展中應(yīng)得的收益?,?而這一切只靠口頭協(xié)議、君子協(xié)定是不行的。建立分工協(xié)作的良好氛圍?,?養(yǎng)成“人人為我?,?我為人人”服務(wù)的意識(shí)和觀(guān)念?,不僅可以增強(qiáng)成員個(gè)人的能力?,?還可以提高團(tuán)隊(duì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)?,?還要建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制?,?明確利益分配標(biāo)準(zhǔn)?,?用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)動(dòng)成員工作的主動(dòng)性和積極性?,?從而提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行效率與工作熱情。對(duì)積極參與團(tuán)結(jié)協(xié)作的人要及時(shí)給予以精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)那些破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神的人?,?要堅(jiān)決予以懲罰。但要把握好獎(jiǎng)懲的尺度。從心理學(xué)的角度分析?,?如果要改變一個(gè)人的行為?,?有兩種手段?:?懲罰和激勵(lì)。懲罰導(dǎo)致行為退縮?,?是消極的、被動(dòng)的?,?法律的內(nèi)在機(jī)制就是懲罰。激勵(lì)是積極的、主動(dòng)的?,?能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義?,?過(guò)度懲罰是無(wú)效的?,?濫用懲罰的團(tuán)隊(duì)肯定不能長(zhǎng)久。懲罰是對(duì)員工的否定?,?一個(gè)經(jīng)常被否定的員工?,?工作熱情就會(huì)蕩然無(wú)存。激勵(lì)和肯定有利于增加員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的正面認(rèn)同?,?而頻繁的否定會(huì)讓員工覺(jué)得自己對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有用?,?進(jìn)而員工也會(huì)否定團(tuán)隊(duì)?,?出現(xiàn)辭職與跳槽。人才?,?只有遵守組織行為規(guī)范的人才?,?才能成為利國(guó)利民的一員?,?才能在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)?,?實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值?,?追求個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的共同成功。

3)?建立團(tuán)隊(duì)文化?,?塑造團(tuán)隊(duì)精神?,?增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

文化也能產(chǎn)生效益?,?這是許多優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)?,?他們往往把文化建設(shè)作為其自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。建立有凝聚力的團(tuán)隊(duì)文化要堅(jiān)持“以人為本”?,?重視員工的壓力管理和情緒疏導(dǎo)?,?注重員工素質(zhì)的提高?,最大限度地調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和積極性?,?參與多種形式的團(tuán)隊(duì)文化娛樂(lè)等組織活動(dòng)。“以人為本”就是認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀(guān)?,?且成員自身能力又符合團(tuán)隊(duì)要求的以人為本。這樣才能塑造出充滿(mǎn)活力、有著強(qiáng)大的向心力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)精神。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化與精神?,?可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力?,?按照美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論?,?人都是有歸屬需要的?;?通過(guò)增加員工之間的相互協(xié)作?,?在員工之間形成同志式的友情?,?可以滿(mǎn)足這種需要?,?而且能夠較好地對(duì)付外來(lái)壓力?,?并更樂(lè)意工作。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化與精神?,?可以增強(qiáng)員工的滿(mǎn)意度?,?最大限度地發(fā)揮員工的潛力和智慧。

團(tuán)隊(duì)精神可以改善上下級(jí)之間、同事之間的溝通狀況?,?拓展員工的工作技能。團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)員工把個(gè)人目標(biāo)升華為群體目標(biāo)?,?在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成共同的目標(biāo)。員工在有團(tuán)隊(duì)精神的工作環(huán)境里?,?能做到信息、技術(shù)共享?,?互相信賴(lài),?相互促進(jìn)?,?共同拓寬知識(shí)面?,?團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力就會(huì)得到顯著增強(qiáng)。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化與精神?,?是一種越用越豐富的資源?,?生生不息?,?具有極強(qiáng)的生命力?,?是團(tuán)隊(duì)獨(dú)有的寶貴財(cái)富?,?而且不用擔(dān)心會(huì)象產(chǎn)品或技術(shù)那樣被復(fù)制或竊取。

4)?加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)人力資源管理?,?增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)人力資源管理?,?就是要堅(jiān)持“以人為本”?,?注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境?,?更加關(guān)注人的個(gè)性的張揚(yáng)和能量的充分釋放?,?更加重視人才的再培訓(xùn)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和人的全面發(fā)展。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中?,?其運(yùn)營(yíng)好壞離不開(kāi)廣大高素質(zhì)員工的支持?,?而建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍?,?需要實(shí)行人性化管理,?具體可從以下幾方面入手?:?一是物質(zhì)方面?,?要滿(mǎn)足成員生存安全的基本需要?,?以解除員工的后顧之憂(yōu)?;?二是在工作設(shè)計(jì)時(shí)?,?要認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)動(dòng)力主要來(lái)自于工作本身?,?應(yīng)采用合理的工作方式?,?使員工體會(huì)到工作的價(jià)值?,?同時(shí)滿(mǎn)足成員社交與自尊的需要?,?增強(qiáng)員工的歸屬感?;?三是允許失敗的激勵(lì)?,?由于團(tuán)隊(duì)管理的鼓勵(lì)創(chuàng)新特點(diǎn)?,?要設(shè)計(jì)合理的容錯(cuò)規(guī)則?,?允許成員創(chuàng)新失誤并給予一定的資金支持?;?四是對(duì)成員要給予一定的培訓(xùn)機(jī)會(huì)?,?以滿(mǎn)足員工的自我實(shí)現(xiàn)需要。在團(tuán)隊(duì)管理中?,?成員對(duì)新知識(shí)和信息的接受十分重要?,?要注意對(duì)員工進(jìn)行全方位、多角度的培訓(xùn)?,?要讓員工感覺(jué)到學(xué)習(xí)的緊迫性?,?并把每次學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成交流和合作的機(jī)會(huì)。五是要構(gòu)建合理的員工隊(duì)伍?,?因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作需要成員間的技能互補(bǔ)。一般來(lái)說(shuō)高效的團(tuán)隊(duì)同時(shí)需要三種不同技能的人?:?一是需要具有技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的成員?;?二是需要具有能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?,?提出解決問(wèn)題建議?,?并權(quán)衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員?;?三是需要若干能夠協(xié)調(diào)解決沖突?,?處理人際關(guān)系的成員。無(wú)論何種類(lèi)型的人員過(guò)多或過(guò)少?,?團(tuán)隊(duì)都無(wú)法發(fā)揮其績(jī)效潛能。

團(tuán)隊(duì)管理是一項(xiàng)難度很大、實(shí)踐性很強(qiáng)的工作?,?各種組織的管理者在實(shí)際工作中只要堅(jiān)持完善團(tuán)隊(duì)組織、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)管理?,?勤于探索?,?注重實(shí)效?,?大膽創(chuàng)新?,?就一定能夠培養(yǎng)出高效績(jī)的、和-諧的組織。也只有各級(jí)組織的和-諧發(fā)展?,?黨提出的“構(gòu)建社會(huì)主義和-諧社會(huì)能力”的目標(biāo)才能更好地實(shí)現(xiàn)。

第一步、團(tuán)隊(duì)成員的甄選團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體組成的，只有好的個(gè)體，才會(huì)有好的團(tuán)隊(duì)，所以在討論團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理上，我們首先要來(lái)探討團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體。?團(tuán)隊(duì)成員的甄選，主要從以下幾點(diǎn)來(lái)選擇：第一：個(gè)人品質(zhì)。品質(zhì)是我們擇人最關(guān)鍵的第一要素，看品質(zhì)應(yīng)從三方面來(lái)考察：一是看誠(chéng)信，誠(chéng)信乃為立身之本、處世之根，自古就有“欲正其心者，先誠(chéng)其意，意誠(chéng)而后心正”，試想心術(shù)不正之人于團(tuán)隊(duì)而言，可謂“害群之馬”不為過(guò)也！二是看職業(yè)道德，職業(yè)操守對(duì)于職業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人來(lái)說(shuō)就是獲取“雇主”菁睞的重要籌碼之一，職業(yè)道德體現(xiàn)在個(gè)人的敬業(yè)精神和視公司利益至高無(wú)上的心態(tài)；三是看責(zé)任心，只有責(zé)任感的人，才會(huì)對(duì)家庭負(fù)責(zé)，才會(huì)對(duì)朋友負(fù)責(zé)，才會(huì)對(duì)公司負(fù)責(zé)，才會(huì)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，試想無(wú)責(zé)任心的人誰(shuí)敢用之。?第二：個(gè)人能力。個(gè)人能力主要從三個(gè)方面來(lái)看，一是溝通協(xié)調(diào)管理能力，營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)的最大特性就是與各種各樣的人或組織打交道，你怎么去與人溝通，怎么去協(xié)調(diào)這樣與那樣之間的關(guān)系，怎么去管理你的客戶(hù)、你的渠道或你下面的團(tuán)隊(duì)，這就需要較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)管理能力；二是觀(guān)察分析決策能力，市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅在哪，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱勢(shì)與優(yōu)勢(shì)在哪，自己如何面對(duì)所處的各種環(huán)境做出正確的決策，這就需要具備非凡的觀(guān)察分析決策能力；三是計(jì)劃組織控制能力，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，市場(chǎng)變化是瞬息之間，這就需要有駕奴市場(chǎng)變化之能力。

有效溝通一實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)關(guān)系更和-諧。如果不能面對(duì)面，就要選擇六媒介。

雖然大多數(shù)公司都把協(xié)作列為頭等重要的大事，但很多公司卻未能做出戰(zhàn)略性的考量，采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段，來(lái)支持和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目上進(jìn)行更好的溝通。

想一想，溝通方式是如何隨著關(guān)系和所交流的信息的變化而變化的。比如，人們想分享特別的消息或者敏感的信息時(shí)，他們通常是進(jìn)行面對(duì)面交談，使用各種非口語(yǔ)的暗示，在最大程度上實(shí)現(xiàn)感情交流并做出合適的回應(yīng)。

如果兩個(gè)大學(xué)朋友一年或更長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有接觸后，想再次取得聯(lián)系，在這種情況下，一個(gè)電話(huà)、一封電子郵件或信件能夠取得很好的效果。而沒(méi)有事先聯(lián)系，貿(mào)然到訪(fǎng)則可能會(huì)令人非常尷尬。

在日常生活中，人們根據(jù)各種因素，包括關(guān)系、信息內(nèi)容和現(xiàn)有的溝通媒介等，決定采取什么溝通方式。這些選擇極大地影響了人們的生活和他們之間的關(guān)系。 在一個(gè)項(xiàng)目環(huán)境里，團(tuán)隊(duì)成員通常依靠或者僅僅局限于某種溝通方式，事實(shí)上其他方式可能會(huì)更加合適、更有說(shuō)服力并且更加有效。

雖然大多數(shù)組織都把信息溝通和協(xié)作列為頭等大事，很多組織卻并未制定和實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，以支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，尤其是未能提供指導(dǎo)和最好的方法，幫助團(tuán)隊(duì)從各種各樣的溝通媒介中選擇最合適的一個(gè)。

如果公司為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)多層次的溝通系統(tǒng)，針對(duì)不同需要提供不同的媒介，將可以提高生產(chǎn)率，有助于解決問(wèn)題，降低關(guān)系緊張度，并且在參與人員之間建立更密切、更持久的關(guān)系。

首先，面對(duì)面溝通最有效

面對(duì)面溝通是最有效的溝通方式，因?yàn)殡p方不僅能了解言語(yǔ)的意思，而且能夠了解肢體語(yǔ)言的含義，比如手勢(shì)和面部表情。哈佛大學(xué)和哥倫比亞大學(xué)最近的一項(xiàng) 研究表明，面對(duì)面的會(huì)議能多吸引38%的注意力。而且"親自參加會(huì)議"本身也傳遞了一個(gè)有力的信息，表達(dá)了對(duì)項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)成員以及他們需要與之打交道的利益 相關(guān)者的承諾。

面對(duì)面溝通是建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系的最佳方法。在很多文化環(huán)境里，面對(duì)面溝通是做業(yè)務(wù)的唯一途徑。

此外，在處理微妙的人際關(guān)系或傳遞復(fù)雜信息時(shí)，面對(duì)面溝通仍然是最合適的方式。比如，對(duì)于涉及到支出和收入之類(lèi)比較敏感的薪資或合同談判情況，雙方在 同一個(gè)房間協(xié)商將更容易取得進(jìn)展。面對(duì)面溝通或者模擬的面對(duì)面互動(dòng)有助于人們討論復(fù)雜問(wèn)題，在日益逼近最后期限的情況下迅速做出決策。

其次，還有六種溝通媒介

如果人們要進(jìn)行遠(yuǎn)距離溝通，面對(duì)面的方式就不可行了，他們必須借助一個(gè)媒介來(lái)傳遞信息。有些溝通媒介，比如電子郵件和音頻會(huì)議是一維的。其他媒介，比 如插圖書(shū)籍和報(bào)紙，在文字的基礎(chǔ)上增加了照片、表格和插圖，又增加了一維。還有一些媒介，比如視頻會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和信息流（streaming）是真正的 多媒體方式，結(jié)合了聲音、圖像和文本，增強(qiáng)了用戶(hù)的感受，增加了多層次的意義。今天，最常用的溝通方式包括：

電子郵件：電子郵件打破了時(shí)間和空間的限制，讓工作時(shí)間或工作地點(diǎn)不同的人們能夠有效地溝通。電子郵件讓人們能夠同時(shí)給幾個(gè)人發(fā)送信息，并能發(fā)送電子 文件、圖片或文檔等附件。但電子郵件的普及導(dǎo)致其被濫用，而且往往被用于不正當(dāng)?shù)哪康摹Ｒ驗(yàn)殡娮余]件幾乎不包含人們的外貌特征和氣質(zhì)形象方面的信息，也不 能傳達(dá)微妙的手勢(shì)或者非言語(yǔ)的暗示，它可能被誤解或者曲解，導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生。而面對(duì)面的溝通則沒(méi)有這些問(wèn)題。因此，許多研究人員和經(jīng)理們建議，對(duì)有爭(zhēng)議或者 敏感的問(wèn)題進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)避免使用電子郵件。

即時(shí)訊息：即時(shí)訊息簡(jiǎn)稱(chēng)im，是一種接近于實(shí)時(shí)進(jìn)行的文字信息溝通，它可以在兩個(gè)或更多用戶(hù)之間進(jìn)行。它和普通電子郵件的不同之處在于，它的信息溝通 立即就完成，而且進(jìn)行"對(duì)話(huà)溝通"相當(dāng)簡(jiǎn)便。因?yàn)閰⑴c人員是"好友名單"上的，即時(shí)訊息有一種濃厚的社區(qū)氣氛。在很多情況下，這種氣氛有助于建立有效的溝 通區(qū)域。用來(lái)發(fā)送沒(méi)有爭(zhēng)議的信息給一大群人，im是行之有效的溝通方式。但它不適合所有的場(chǎng)合或者工作關(guān)系。兩個(gè)工作聯(lián)系不是很緊密的人對(duì)于這種親密的實(shí) 時(shí)聊天可能會(huì)感到尷尬，而兩個(gè)試圖解決難題的`人可能會(huì)認(rèn)為即時(shí)訊息的固有缺陷妨礙了解決問(wèn)題的進(jìn)程。

音頻會(huì)議：電話(huà)方便快捷、使用簡(jiǎn)單，加上今天的語(yǔ)音郵件功能，在溝通方面具有很大的靈活性，即使另一方不能接聽(tīng)電話(huà)也沒(méi)關(guān)系。和電子郵件或者即時(shí)訊息 相比，音頻會(huì)議最突出的優(yōu)點(diǎn)是，與會(huì)者之間有了更加"實(shí)質(zhì)性"的接觸。在音頻會(huì)議上，與會(huì)者可以通過(guò)改變語(yǔ)氣、音調(diào)或者音量，使用停頓和語(yǔ)氣詞（嗯、 呃），來(lái)銜接話(huà)題，增加音頻本身沒(méi)有的弦外之音。不幸的是，音頻會(huì)議最大的缺點(diǎn)是看不見(jiàn)與會(huì)人員。最近一個(gè)調(diào)查顯示，在音頻會(huì)議上只有23%的人在全神貫 注地開(kāi)會(huì)。總的說(shuō)來(lái)，音頻會(huì)議在一些商業(yè)應(yīng)用上非常有效，但它也讓與會(huì)者更容易做其他與會(huì)議不相干的事情。

帶音頻的網(wǎng)絡(luò)會(huì)議：網(wǎng)絡(luò)會(huì)議增加了一定的視頻信息，能讓與會(huì)者觀(guān)看powerpoint 演示，在主持人引導(dǎo)下瀏覽網(wǎng)絡(luò)，或者和其他人溝通、討論文件。網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和網(wǎng)絡(luò)音頻或者視頻不同，與會(huì)者在參加遠(yuǎn)程會(huì)議的同時(shí)，可以通過(guò)瀏覽器共享文件。它 是一種相對(duì)便宜和有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作技術(shù)，有不少獨(dú)到之處，可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議體驗(yàn)。然而，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和音頻會(huì)議類(lèi)似，與會(huì)人員是隱蔽的。所以，與會(huì)人員往往在 會(huì)議過(guò)程中"忙私活"。如果要建立合作關(guān)系或者促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和音頻會(huì)議都不是理想的選擇。

信息流：信息流也叫網(wǎng)絡(luò)傳播（web casting），它將極具震撼力、內(nèi)容豐富的信息傳輸給任何一個(gè)擁有電腦和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的人。憑借它，人們可以在互聯(lián)網(wǎng)或者公司內(nèi)部網(wǎng)上快速傳輸音頻和視頻文件，用戶(hù)不必苦苦等候文件下載就可以看到視頻畫(huà)面或者聽(tīng)到聲音。

在一個(gè)直播或者實(shí)時(shí)的信息流中，參與人員被告知在預(yù)定的時(shí)間訪(fǎng)問(wèn)特定的網(wǎng)址，大家同時(shí)觀(guān)看節(jié)目。而在一個(gè)存檔的或者按需提供的信息流中，事件被轉(zhuǎn)化成 數(shù)字文件，儲(chǔ)存起來(lái)供以后查看。這種情形不像現(xiàn)場(chǎng)直播一樣直接，用戶(hù)需要下載后才能觀(guān)看。最重要的是，信息流本質(zhì)上是一種從主持人到觀(guān)眾的單向溝通。假如 一個(gè)議題需要與會(huì)人員討論，或者要求發(fā)言人和與會(huì)者在預(yù)先準(zhǔn)備好的提問(wèn)和回答范圍以外對(duì)話(huà)，信息流就不是最好的溝通方式。

視頻會(huì)議：視頻會(huì)議是一種召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議的方法，它為處在兩個(gè)或者兩個(gè)以上不同地點(diǎn)的人提供面對(duì)面的會(huì)議。這種技術(shù)利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把音頻和視頻數(shù)據(jù)傳輸 到所有的會(huì)議地點(diǎn)。視頻會(huì)議同樣也提供遠(yuǎn)程共享其他媒介的方法，包括錄像帶、書(shū)寫(xiě)板和powerpoint等計(jì)算機(jī)程序。

視頻會(huì)議提供了面對(duì)面溝通的所有獨(dú)特好處，而不用支付召集異地人員集中到一個(gè)會(huì)議室的直接和間接成本。在會(huì)議中，與會(huì)人員可以展示與工作相關(guān)的物品， 比如器械或者產(chǎn)品，這樣就可以發(fā)現(xiàn)其他人是否在認(rèn)真聽(tīng)取會(huì)議觀(guān)點(diǎn)和信息并做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。與會(huì)人員還可以被分成兩個(gè)或多個(gè)小組，同時(shí)對(duì)問(wèn)題展開(kāi)討論，推進(jìn) 決策進(jìn)程。

多數(shù)組織都使用多種溝通方式幫助員工保持聯(lián)系和正常工作。過(guò)去，很多溝通方式都被當(dāng)作孤立的方案來(lái)解決特殊需要。現(xiàn)在，必須把它們放在更大的環(huán)境下考慮，盡量將不同的溝通方式整合到一個(gè)統(tǒng)一的、多層次的溝通平臺(tái)。

選擇：權(quán)衡溝通成本與價(jià)值

顯然，組織和團(tuán)隊(duì)擁有許多可以用在企業(yè)內(nèi)外溝通與合作上的工具。當(dāng)然，最大的難題是如何利用這些工具實(shí)現(xiàn)利益最大化，最終實(shí)現(xiàn)組織的溝通能力最大化。wainhouse 研究公司的戴維斯（andrew davis）指出，企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力來(lái)自正確決策的能力，而決策能力的增強(qiáng)源于溝通，而溝通的改善依賴(lài)于全面應(yīng)用一整套完善的工具和技術(shù)。

在考慮成本的基礎(chǔ)上選擇溝通的方式，不失為一個(gè)謹(jǐn)慎的方案。因?yàn)樗械慕M織都必須控制成本底線(xiàn)。但這并非就是最合適的，特別是當(dāng)你要權(quán)衡某個(gè)方式的成本和全部溝通過(guò)程所創(chuàng)造的價(jià)值的時(shí)候。

那么，你是怎么衡量?jī)r(jià)值的呢？在溝通過(guò)程中，某個(gè)溝通方式的價(jià)值取決于它包含的非言語(yǔ)信息的數(shù)量。事實(shí)上，研究人員認(rèn)為，一條信息的50%到90%是 通過(guò)暗示、信號(hào)或者符號(hào)來(lái)傳達(dá)的。暗示是一個(gè)人發(fā)出的提醒，讓另一個(gè)人開(kāi)始特定的發(fā)言或者行動(dòng)。信號(hào)是表達(dá)需要、感情和欲望的動(dòng)作。而符號(hào)則在溝通中代表 一件事情或者一個(gè)動(dòng)作、一件東西、一個(gè)人或者地點(diǎn)。

在某個(gè)溝通方式里包含的非言語(yǔ)的溝通系統(tǒng)越多，使用者之間的溝通就越直接。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)溝通方式越接近面對(duì)面溝通，其信息溝通也就越豐富。因此，視頻會(huì)議的信息比電話(huà)更豐富，而電話(huà)則比即時(shí)訊息更豐富，即時(shí)訊息比電子郵件更豐富。

顯然，組織必須權(quán)衡使用某種溝通方式的成本和其信息溝通的豐富程度。試圖把每個(gè)會(huì)議都安排成面對(duì)面的互動(dòng)溝通，其代價(jià)太高，無(wú)法操作；完全依靠電子郵件則會(huì)造成混亂且疏遠(yuǎn)關(guān)系。

有鑒于此，組織應(yīng)該采取一個(gè)更加平衡的溝通計(jì)劃，做到投入小、效果佳，而且與各種關(guān)系相適應(yīng)。比如，剛建立的關(guān)系應(yīng)該安排更多的面對(duì)面的交流，這些充 滿(mǎn)非言語(yǔ)信息的溝通，能夠建立信任和融洽關(guān)系。關(guān)系穩(wěn)定以后，其他溝通方式可以用來(lái)替代面對(duì)面的互動(dòng)。然而，即使是牢固的關(guān)系如果長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有進(jìn)行面對(duì)面的 溝通，也會(huì)逐漸疏遠(yuǎn)。

每一個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個(gè)新團(tuán)隊(duì)之后，對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同是一個(gè)前提條件。有的經(jīng)理人來(lái)到一個(gè)企業(yè)之后，在沒(méi)有得到充分授權(quán)的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進(jìn)行改革，結(jié)果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團(tuán)隊(duì)文化，上任之初與企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員要進(jìn)行充分溝通與交流，聯(lián)絡(luò)感情，了解信息，摸透情況，找出問(wèn)題，尋求改進(jìn)的辦法。改造團(tuán)隊(duì)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，千萬(wàn)不能一蹴而就，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問(wèn)題。

二、明確企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的使命與愿景

企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團(tuán)隊(duì)也不例外。清楚而鼓動(dòng)人心的說(shuō)出企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理未來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并具體描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后團(tuán)隊(duì)的愿景，這對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)顯得非常重要。每一個(gè)人都有夢(mèng)想，你要讓你的團(tuán)隊(duì)看到并去努力實(shí)現(xiàn)那個(gè)夢(mèng)想。愿景是經(jīng)理人對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員未來(lái)的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個(gè)承諾。有時(shí)經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的愿景，開(kāi)展慶賀祝活動(dòng)、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團(tuán)高層溝通不夠，結(jié)果有些承諾并沒(méi)有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點(diǎn)作為經(jīng)理人是應(yīng)該引以為誡的。

三、與成員一起制定目標(biāo)與計(jì)劃

每個(gè)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)下達(dá)的都有一個(gè)具體的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致。那么經(jīng)理人在制定團(tuán)隊(duì)成員具體的目標(biāo)時(shí)，必須結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計(jì)劃。適度的目標(biāo)有利于對(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)。適度目標(biāo)一般是指有一定難度但通過(guò)努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。由于團(tuán)隊(duì)成員參與了目標(biāo)和計(jì)劃的制訂，他就會(huì)兌現(xiàn)承諾并努力去實(shí)現(xiàn)它。

四、培養(yǎng)統(tǒng)合開(kāi)放的溝通環(huán)境

經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員如何打成一片，這一點(diǎn)顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺(jué)得自己是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團(tuán)隊(duì)成員，只是角色比團(tuán)隊(duì)成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見(jiàn)，平等互重，對(duì)事不對(duì)人等做法對(duì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力是非常有效的。團(tuán)隊(duì)成員有時(shí)囿于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，在溝通時(shí)不敢發(fā)表意見(jiàn)，這時(shí)候經(jīng)理人要鼓勵(lì)大家敢于提出反對(duì)意見(jiàn)，在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)一種平等、開(kāi)放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見(jiàn)或見(jiàn)解，這對(duì)組織的創(chuàng)新無(wú)疑具有很大的幫助。

五、最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，信任并授權(quán)

考慮到個(gè)人的精力以及管理的有效性，一般來(lái)說(shuō)最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模為2-9人，但事實(shí)上營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團(tuán)隊(duì)，以加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理。經(jīng)理人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標(biāo)與計(jì)劃的職權(quán)與資源。俗話(huà)：用人不疑，疑人不用。信任是團(tuán)隊(duì)成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無(wú)法完成任務(wù)目標(biāo)。

六、培養(yǎng)并教導(dǎo)員工

一般來(lái)講，團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)是參差不齊的(對(duì)于新組建的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理人可以?xún)?yōu)選團(tuán)隊(duì)成員，保持組織的高素質(zhì)與高效率，另當(dāng)別論)。為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個(gè)方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識(shí)與技能上使其適應(yīng)團(tuán)隊(duì)要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯(cuò)誤的成員以改過(guò)的機(jī)會(huì)，使其保持正確的任務(wù)方向;三是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員工的績(jī)效，全面提高成員素質(zhì)。這方面引入外腦讓團(tuán)隊(duì)成員參加培訓(xùn)，或開(kāi)展必要的拓展訓(xùn)練是不可少的。不斷地對(duì)成員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，定時(shí)或不定時(shí)地幫教成員完成階段性目標(biāo)也是經(jīng)理人的一項(xiàng)重要任務(wù)。

七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績(jī)掛鉤

公平合理的薪酬體系是形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要保證。現(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，并結(jié)合具體的市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)薪酬在同行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力。有了薪酬體系，就要建立考核機(jī)制。現(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，擴(kuò)展到由財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等因素在內(nèi)的全方位考核，對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理成員的評(píng)價(jià)更加科學(xué)、公正。薪酬體系與考核結(jié)果的掛勾也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的一個(gè)重要保障。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理和成本控制是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，只有強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的目的。

團(tuán)隊(duì)管理技巧是指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問(wèn)題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理技巧的主要內(nèi)容有：組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，根據(jù)銷(xiāo)售目標(biāo)選擇恰當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售人選，制訂一整套銷(xiāo)售水平的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)從而快速鑒別銷(xiāo)售人員;制訂明確、針對(duì)性的銷(xiāo)售實(shí)力提高規(guī)劃，確定團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)方案，從思想意識(shí)形態(tài)以及實(shí)際操作技能兩個(gè)方面規(guī)范銷(xiāo)售人員，為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)打造一支卓越的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

人是非常復(fù)雜的生物，無(wú)論從哪一方面來(lái)看，都離不開(kāi)人的作用;有人說(shuō)管理只要把人管好了就可以解決大部分的問(wèn)題。我認(rèn)為是有道理的，因?yàn)槿耸侨f(wàn)物之首，離開(kāi)了人，一切無(wú)從談起。所以，銷(xiāo)售管理之中，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理技巧無(wú)疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷(xiāo)售管理技巧三大內(nèi)容之首。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理技巧可以從以下六個(gè)步驟進(jìn)行。

一、銷(xiāo)售人員的招聘

銷(xiāo)售人員的招聘首先要制定招聘計(jì)劃。明確銷(xiāo)售部門(mén)的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設(shè)崗。而是因崗設(shè)人。接下來(lái)要明確誰(shuí)負(fù)責(zé)招聘;招聘多少人員;招聘的時(shí)間進(jìn)度。

負(fù)責(zé)招聘的人員：銷(xiāo)售部門(mén)和人力資源部門(mén)共同進(jìn)行招聘。一般情況是人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人員的聯(lián)系、初次面試，主要考察申請(qǐng)人員的資格、發(fā)展?jié)摿Γ强傮w的把握;而銷(xiāo)售部門(mén)主要把握申請(qǐng)人的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)能力，是從技術(shù)面上進(jìn)行分析。

招聘多少：要招聘多少銷(xiāo)售人員才算合適呢?這主要取決于銷(xiāo)售組織的規(guī)模和銷(xiāo)售目標(biāo)的兩個(gè)方面。按照要完成的目標(biāo)進(jìn)行分解到區(qū)域，區(qū)域分解到城市、渠道、終端和個(gè)人。根據(jù)現(xiàn)有組織的人員更替、淘汰和未來(lái)一年內(nèi)的發(fā)展，確定銷(xiāo)售人員的招聘數(shù)量。

招聘的時(shí)間進(jìn)度：制定招聘的日程表。綜合分析現(xiàn)有銷(xiāo)售人員的穩(wěn)定性，得出比較準(zhǔn)確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩(wěn)定程度排定招聘推進(jìn)時(shí)間表。

招募標(biāo)準(zhǔn)：首先是職位分析，分析企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，行業(yè)特點(diǎn)、相關(guān)法律法規(guī)。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對(duì)次職位的看法和認(rèn)識(shí)。

職位說(shuō)明書(shū)：任職要求，包括學(xué)歷、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn);語(yǔ)言文字能力、溝通能力、積極主動(dòng)的心態(tài)、敬業(yè)精神等。職位描述：產(chǎn)品銷(xiāo)售、銷(xiāo)售對(duì)象、職責(zé)、與企業(yè)和部門(mén)的關(guān)系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場(chǎng)、大中專(zhuān)院校、媒體廣告、網(wǎng)絡(luò)招聘、行業(yè)內(nèi)部推薦;高級(jí)銷(xiāo)售及銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理技巧http://人才可以委托獵頭公司進(jìn)行招聘。

信息發(fā)布：發(fā)布信息要視具體的招聘形式進(jìn)行。如果是在人才市場(chǎng)、學(xué)校等定向的地方則只需要做好招聘地點(diǎn)的溝通和宣傳即可;如果是非定向則要發(fā)布招聘廣告，如，報(bào)紙廣告。尤其值得注意的是：目前網(wǎng)絡(luò)招聘銷(xiāo)售人員是非常高效和實(shí)用的方式，而且效果好，費(fèi)用低廉。

二、銷(xiāo)售人員的甄選

申請(qǐng)表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續(xù)招聘工作的效率，節(jié)約時(shí)間。

面談：非常核心的一環(huán)。可以從面談中增進(jìn)了解，對(duì)申請(qǐng)表上不詳細(xì)和存有疑慮的地方進(jìn)行詳細(xì)了解。面試官介紹公司相關(guān)情況，然后由申請(qǐng)人自我介紹并針對(duì)實(shí)際情況對(duì)問(wèn)題進(jìn)行回答，這樣可以考察申請(qǐng)人的思維、語(yǔ)言表達(dá)能力和分析問(wèn)題的能力。面談一般先由人力資源部門(mén)進(jìn)行，如果通過(guò)，一般由銷(xiāo)售部門(mén)中層進(jìn)行面試，基層銷(xiāo)售人員如果通過(guò)中層的面試，就會(huì)推薦給負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的副總面試。

測(cè)試：較高層次的銷(xiāo)售人員招聘會(huì)進(jìn)行測(cè)試。一般的測(cè)試包含三部分內(nèi)容，專(zhuān)業(yè)測(cè)試、心理素質(zhì)測(cè)試、環(huán)境模擬測(cè)試。專(zhuān)業(yè)測(cè)試是對(duì)銷(xiāo)售知識(shí)進(jìn)行測(cè)試，考察應(yīng)聘者是否具備所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí);心理素質(zhì)測(cè)試主要考察應(yīng)聘者的智力、個(gè)性、興趣等方面，這些都會(huì)對(duì)銷(xiāo)售的失敗產(chǎn)生重大影響。

甄選銷(xiāo)售人員這一關(guān)，關(guān)系到銷(xiāo)售人員的職業(yè)前景。優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員不是培訓(xùn)出來(lái)的，是挑選出來(lái)的。為什么這么說(shuō)?因?yàn)闆Q定銷(xiāo)售人員成敗的絕不僅僅是知識(shí)和智力。更重要的是銷(xiāo)售人員的個(gè)性和天賦。但不是說(shuō)不要培訓(xùn)，而培訓(xùn)只能使銷(xiāo)售人員合格、不能成為優(yōu)秀。不同類(lèi)型和不同市場(chǎng)情況也需要不同的銷(xiāo)售人員，所以銷(xiāo)售一定要從發(fā)展和適合兩個(gè)維度進(jìn)行人員的甄選。

調(diào)查：調(diào)查應(yīng)聘人員的資質(zhì)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是否和應(yīng)聘人員申請(qǐng)表和面試記錄相一致。主要方式是電話(huà)調(diào)查以往公司的工作經(jīng)歷和職位;再有調(diào)查應(yīng)聘人員的上司、同事;再有就是從應(yīng)聘人員以往客戶(hù)處可以看出資料和能力的真實(shí)性。

三、銷(xiāo)售人員的'培訓(xùn)

培訓(xùn)是讓新員工以最快速度熟悉公司相關(guān)流程、制度、人員、市場(chǎng)操作的較好方式。培訓(xùn)的流程為：培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)考試和培訓(xùn)評(píng)估。特別要注意，培訓(xùn)不是走過(guò)場(chǎng)，一定要進(jìn)行考試和評(píng)估，否則會(huì)流于形式。

培訓(xùn)主要從幾個(gè)方面進(jìn)行——

企業(yè)知識(shí)：企業(yè)介紹、企業(yè)文化、發(fā)展歷程、組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、主要的市場(chǎng)。

產(chǎn)品/品牌知識(shí)：品牌介紹、產(chǎn)品大類(lèi)、產(chǎn)品線(xiàn)、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品包裝、制造方法、優(yōu)點(diǎn)、利益點(diǎn)、主要競(jìng)爭(zhēng)品牌、消費(fèi)群體、渠道現(xiàn)狀等。

市場(chǎng)知識(shí)：市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)所處的環(huán)境，渠道、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者情況，其他相關(guān)的市場(chǎng)知識(shí)。

銷(xiāo)售技巧：信息收集、消費(fèi)者辨識(shí)、接近顧客、銷(xiāo)售展示、達(dá)成交易的技巧。

市場(chǎng)管理：經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)、終端開(kāi)發(fā)、維護(hù);經(jīng)銷(xiāo)商管理，業(yè)務(wù)人員管理。

四、銷(xiāo)售人員的發(fā)展

銷(xiāo)售人員的發(fā)展主要從兩方面進(jìn)行，一是培訓(xùn);二是職業(yè)的規(guī)劃。培訓(xùn)主要針對(duì)崗位進(jìn)行，結(jié)合職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘培訓(xùn)的需求和現(xiàn)實(shí)性，明確需求，制定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容，設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課件和實(shí)施培訓(xùn)和進(jìn)行評(píng)估。職業(yè)規(guī)劃，設(shè)計(jì)規(guī)劃好銷(xiāo)售人員的升遷路線(xiàn)和路徑，讓銷(xiāo)售人員看得到前方的道路，并且有到達(dá)的方法和方式。

人員招到了，但具體到每個(gè)市場(chǎng)崗位，組建有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是需要重新組合的。不同的市場(chǎng)類(lèi)型需要的人是不一樣的。成熟市場(chǎng)，需要精細(xì)管理的人員，因?yàn)槭袌?chǎng)需要維護(hù);發(fā)展型市場(chǎng)需要開(kāi)拓型人員，要抗壓能力強(qiáng)，行動(dòng)迅速，講究效率的人;滲透型市場(chǎng)需要大刀闊斧式人員，因?yàn)槭袌?chǎng)需要快速啟動(dòng)，講究點(diǎn)的突破。

不同的性格和背景的銷(xiāo)售人員，要在組織里發(fā)揮最大的效果，需要銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理技巧者因材而用。總之，一句話(huà)：適合的就是最好的。

五、明確考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)

考核標(biāo)準(zhǔn)是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理技巧非常重要的內(nèi)容，正所謂沒(méi)有規(guī)矩?zé)o以成方圓。一般而言，銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)量考核指標(biāo)權(quán)重占比在60%左右，而部門(mén)經(jīng)理可能權(quán)重只占到20%左右，當(dāng)然具體的企業(yè)因市場(chǎng)發(fā)展程度不一樣，會(huì)有所差別，但一線(xiàn)執(zhí)行肯定會(huì)偏向結(jié)果導(dǎo)向。

考核指標(biāo)的確定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況，制定符合企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)適當(dāng)超前的指標(biāo)體系，一般中型企業(yè)用kpi即關(guān)鍵指標(biāo)考核即可;如果是大型企業(yè)可以用bsc即平衡計(jì)分卡進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置。對(duì)于設(shè)置的權(quán)重，如果區(qū)域市場(chǎng)基礎(chǔ)好，銷(xiāo)量增長(zhǎng)指標(biāo)權(quán)重可以適當(dāng)偏低;如果是發(fā)展市場(chǎng)，增長(zhǎng)指標(biāo)權(quán)重可以設(shè)高一些;對(duì)于新市場(chǎng)，銷(xiāo)量的考核要合理，不要因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)計(jì)不合理進(jìn)而影響市場(chǎng)健康和挫傷團(tuán)隊(duì)積極性。

六、加強(qiáng)銷(xiāo)售激勵(lì)

關(guān)于激勵(lì)有兩個(gè)經(jīng)典的理論。一個(gè)是馬斯洛的需求層次理論;另一個(gè)是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類(lèi)需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重的需求到自我實(shí)現(xiàn)需求。只有低層次的需求滿(mǎn)足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論一樣，重點(diǎn)在于試圖說(shuō)服員工重視某些與工作有關(guān)績(jī)效的原因。

首先，這個(gè)理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿(mǎn)意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿(mǎn)意感;其次，對(duì)工作的滿(mǎn)意感和不滿(mǎn)意感并非存在于單一的連續(xù)體中。雙因素理論主要闡述兩個(gè)方面，保健因素和激勵(lì)因素。第一類(lèi)因素是激勵(lì)因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個(gè)人過(guò)去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過(guò)的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類(lèi)因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。也就是說(shuō)，對(duì)工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的，或者說(shuō)是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因。

在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理技巧中缺少激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)必定無(wú)戰(zhàn)斗力和得過(guò)且過(guò)。那么對(duì)銷(xiāo)售人員應(yīng)該怎么加強(qiáng)激勵(lì)呢?目前主要的方式是基本工資加提成。對(duì)于銷(xiāo)售較好市場(chǎng)成熟的企業(yè)，基本工資可以較高，提升系數(shù)較低。因?yàn)槭袌?chǎng)成熟、銷(xiāo)量大、基數(shù)大，增長(zhǎng)率就會(huì)較低，這樣會(huì)兼顧效率和公平，如果大部分銷(xiāo)量來(lái)自成熟市場(chǎng)，而成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員因?yàn)樵鲩L(zhǎng)率低而得到很少的獎(jiǎng)金，會(huì)挫傷積極性。對(duì)于發(fā)展市場(chǎng)，增長(zhǎng)率可以適當(dāng)設(shè)置高一點(diǎn)，提成系數(shù)也高，促使業(yè)務(wù)人員開(kāi)拓市場(chǎng)，完成市場(chǎng)的布局和控制。新市場(chǎng)銷(xiāo)量考核不可太重，主要是目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行過(guò)程考核，促使新市場(chǎng)合理布局，也有一個(gè)緩沖。這樣，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)健康、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力培養(yǎng)和形成才有保障。