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企業變革演講

一個企業的成功或許是因為創業者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術和產品上的某一次突破性創新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業的成功“配方”，往往會成為其發展的“慣性”陷阱。當環境的急劇變化??新政策的出臺、市場需求的變化、新技術的涌現??使已有的成功“配方”失效的時候，“慣性”陷阱會令企業家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會吞噬掉企業創新進取的原動力，甚至可能毀掉整個企業，90年代以前的ibm公司就是一個很好的例證。這個時候，企業需要的就是打破原有的成功“配方”，實施變革。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍。

企業變革可能是近幾年來最令業界耳熟能詳的話題，許多成功的變革案例也已經被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業井噴初期接手ibm，9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續3年累計虧損已經達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商。而相比起來，韓國三星電子集團的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風暴之前一口氣關閉了23個銷售處并責令7家工廠厲行整頓自負盈虧。在行銷戰略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導體供應商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發展并成功地實施了戰略轉型，表現已遠超歐美大型科技龍頭企業。

但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業帶來生機，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團就是一個例子。從1993年始，旭日集團通過十幾年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場份額開始迅速縮減，同時企業內部制度和人員的問題也越來越突出。在內憂外患的情況下，公司領導決定進行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業高層大換血，一下引進了30多位高學歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變；把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個領域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業出現了失控和分裂。

積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期內見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業家在試圖同時改變一切的同時，往往會摧毀企業原有的核心能力或者優勢；其次，劇烈的變革也可能會撕裂歷經多年建立起的關系網，致使企業的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內的利益變動，從而制造內部的對抗情緒，致使變革進程遭遇更大的內部阻力。

相比起來，漸進式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經驗之談，“企業的大變革，最重要得選對時間點。但從日常工作的方法中，就可以進行許多小的改善，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業反而更重要。”積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費企業成本，還可化解企業潛在的危機。

就象西方后現代主義者常引用的一個故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個長途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內的每一個部件，所以當船到達目的地的時候已經變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護它舊有的名譽。其結果是，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個很好的例子。2002年5月，畢博和安達信正式簽署了合并協議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動、組織結構的重大調整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內部，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博、安達信的“混合式員工”，通過項目促進彼此的親近，提升合作的績效，以實現“外面的工作帶動內部的整合”。在眾多并購案例中經常發生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發生，到2003年12月，當初從安達信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個數字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統化“沖突”為玉帛。

在我們對企業客戶的訪談中了解到：很多企業老板都希望自己的企業能順利地進行平穩改革，但是實施的時候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結果總是與變革的最終目的有所偏差。其實，即使是漸進式的變革，只要涉及到內部利益的調整，遇到阻力也是自然的，關鍵在于執行的方式。

不妨換一種方式來對企業變革重新認識。我們可以將企業所有事務看作是工作流程的整合，企業變革、戰略調整也就可以看作是流程的重新調整。運作流程的設置大致涉及到兩個方面：第一，人員的職責，關系到權責分配的問題；第二，做事的順序，也就是工作項目的流程。這樣，變革的實施過程就成為對權責再分配以及做事順序再調整的過程。因為事務的流程化，也使我們可以利用信息系統實現漸進式的變革，通過信息系統逐漸對流程進行細微的調整，但每次調整都是向變革目標靠近了一步，最終實現由量變到質變的飛躍。借助于信息系統，不僅企業實現變革的時間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業信息化已經成為企業界乃至廣大員工所接受認可的概念，通過信息系統來重建流程，將可以在很大程度上避免內部沖突的發生，也使改進的流程方案更為順利地實施。

值得注意的是，這里所說的信息系統，并非簡單的業務系統，因為企業變革更多涉及到的是戰略調整、資源的重新配置、組織結構的變動等決策層事務，而這些并不是單純的一個oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個直接面向決策層，同時還整合了各個業務子系統的集成系統。比如，戰略信息系統，它通過對海量業務數據的篩選、加工、匯總提取出關鍵決策信息，作為企業管理者制定與實施戰略的依據，最終發現、保持和強化企業的核心競爭力。

企業文化的變革

企業文化的變革，必定觸及到企業舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業的核心價值觀，必定是一個漫長和堅苦的過程。

有人說：企業文化，是企業家文化。我也是很贊同的，在企業中，企業家的觀念思想的轉變、創新思想的提出很關鍵，他可以通過有意識的把公司的核心價值觀和原則滲透到企業中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業文化的變革過程中，有沒有把企業文化與現代人力資源緊密的結合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業文化得以落地。

通用電氣前ceo杰克·韋爾奇曾經說過：“你要讓列車每小時再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。那么，要如何看待企業文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實施：

現在很多企業在建設企業文化時，對企業文化的認識、建設與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現象，存在著形式主義、兩張皮的現象，主要表現在：

1、“口號文化”，在企業、辦公室里貼一些宣傳標語；也在開會時強調，我們做人要誠信，做事要創新；打著各式各樣響亮的口號來提醒人，公司的文化是這個、是那個，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實它、落實它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業在提出企業的核心價值觀和其它文化元素時，提出一些脫離公司實際方向的理念，造成企業文化無法體現出企業的特點與發展的需要，光看企業文化，反映不出企業的愿景與目標，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現在很多企業在做企業文化時，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊，做好之后，又為檔案管理增加一個專欄，而忽視如何把其應用、實現。

以，企業文化的建設是需要系統的規劃與有效的推動，不應只是宣傳口號文化，更應追求的是文化的落地。

我們也可以看看優秀公司的企業家管理。

海爾集團發展到現在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰略”，在管理實踐中，他把中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，創立了多種適合海爾發展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會趟下”，企業因此有了厚厚的張瑞敏烙印。ge在杰克·韋爾奇領導的20年里，其它企業在全球經濟中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領ge創下一個又一個的紀錄，他把ge嚴重的官僚主義和冗員現象進行了創新性的改革，讓ge這只大象像小松鼠似的舞動，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在ge中產生更深遠、更悠久的作用。

三、講究做事的效率。

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時的工作，仔細審視后，你會發現其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對你的工作進行有效地改進，從而使你的工作有效率而產生效益。

四、要有不斷超越自我的決心。

“觀念一變天地寬”，企業要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業文化變革有可能真正的帶來實效。企業文化的變革要使企業走向成功，需要使企業成為“更精簡、更迅捷、更自信”。“更精簡”是通過流程重組、優化機構、權責明確使流程更明晰、更迅捷，機構更靈活，從而使企業產生效率。企業要通過放權與尊重來培養員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業的主人。

五、充分發揮人力資源管理職能作用。

企業文化的變革主要也是做人的工作，需要企業人的言、行符合企業的核心價值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業文化落地，光靠簡單的思想教育工作是不夠的，是需要結合現代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業文化落地的工具。可以從以下幾個層面的結合，來看出人力資源管理對企業文化的作用。

首先，企業應建立符合企業發展的員工勝任素質模型，提煉符合企業實際情況的核心素質、通用素質及專業素質，并把勝任素質模型應用在人力資源管理的各個方面，通過定期對員工素質模型的測試，找出符合相關崗位要求的員工及現有任職員工的不足和需改進的地方，有針對性的進行員工勝任能力的開發與改進。其次，企業應評估和調整自己的招聘系統，把是否符合公司的企業核心價值觀作為新員工招聘的標準之一。

再次，在公司對員工的培訓上，在新員工入職培訓課程中增加企業核心價值觀和公司規范要求的培訓，重要分享公司文化所體現出的標桿事件，幫助新員工了解和理解企業文化，增強核心價值觀認同。

最后，公司應真正建立符合企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。對內應強調以業績為導向的核心價值觀，在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現、不同業績能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對公司貢獻大、業績優良的員工受到明確的獎勵和晉升，并必須通過薪酬體系的調整予以持續體現。

總之，企業文化的變革需要在否定中創新，在創新中超越。組織管理者必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創新，超越自我，實現價值。同時，管理者也要認識到在變革中求穩定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩怕亂、小富即安與不求進取，為了企業與員工的共同發展，必須根據企業發展的實際情況不斷進行變革以使企業持續煥發活力。

企業變革口號

市場和營運環境的不斷變化，競爭對手的步步緊逼，機會和威脅也在同步上升，對于企業而言，變革才是未來的出路。然而，cio絕不能為了變革而變革，而應根據企業的最實際、最迫切的需求采取相應的行動。

信息時代，企業的實際需要是什么呢？顯而易見的是，越來越多的企業已經將其業務運行于信息系統上，這些信息系統一旦因為安全或者是其他問題不能正常支持企業的業務，整個企業的業務必然會因此受到極大的影響。沒錯，我們在這里說的就是業務連續性的問題。由于企業對信息系統的依賴度不斷上升，尤其是在金融、電力、交通等行業中，信息系統的使用已經到了關系企業存亡的程度，這些信息系統一旦發生故障使得業務中斷，其所造成的損失是難以估量的。

這種說法并非是空穴來風：根據市場調研公司strategicresearchcorp的研究報告顯示，證券業的業務每停頓1小時，平均損失將達到650萬美元；atm系統中斷1小時，平均損失為1.45萬美元；而銀行業的信息系統中斷，平均每小時則高達8.4萬美元。

因為在虛擬化的環境下，災難備份和恢復面臨著更大的挑戰，如何更好地應用災難恢復從而保障企業業務連續性成為cio們關注的焦點。

根據我們的觀察，多數企業很少或根本沒有考慮制定業務持續性計劃的需要。部分企業可能會針對特定的情景，編制局部的災難恢復計劃，但是由于種種原因，也往往不一定對計劃定期的更新和演練，因此并沒有得到真正的實施。

需要說明的是，業務持續性計劃絕不僅僅是一份簡單的文件：計劃本身只是一個載體，更關鍵的是所有的配套元素，包括人員，設備，技術等，并同時考慮到內部、外部的溝通和協調。其中，外部的溝通和協調可能更為關鍵，包括監管方、供應商、客戶、其他第三方(如服務供應商)、傳媒等，而且必須通過統一的渠道發布信息，避免錯誤的信息把已經混亂的局面弄得更糟。在業務持續性計劃中，適當的應急組織結構是一個基本的組成部分，來負責所有緊急決策的制定，協調相關的準備工作等等。相關人員的職務和權責必須明確界定，才能使計劃有效地執行。

我們的具體建議是，在建立業務持續性計劃后，cio應當通過適當的培訓和定期演練，不斷提升企業內全體員工對于災難的認知，和災難一旦發生后各自的工作職責，達到強化和維持業務持續性計劃的有效性，使所有參與工作的人員均能熟悉業務持續性計的運作流程與恢復策略。由于企業的不斷發展、其人員和運作環境的不斷變化，業務持續性計劃必須定期得到持續維護，以確保計劃的持續可用和有效性。

對于業務連續性的要求已經迫在眉睫，cio為企業帶來的這一變革，將為企業打開勝利之門還是潘多拉盒子，引人關注。

企業文化的變革

作為全球最大的咖啡連鎖店，星巴克在65個國家地區擁有兩萬多家門店。從1998年進入中國市場以來，星巴克在大陸已有近兩千家門店，2016年，星巴克每十八小時就開出一家門店，在南京幾個主要商圈都有星巴克的門店，新街口地區更是隨處可見。今年，星巴克實現了近150億美元營收，比去年增長了12%。2009年至今，星巴克的股價已經上漲了700%以上(新浪財經，2016，[1])。能在二、三十年間就成為咖啡界的“麥當勞”，其文化的變革起到了很大的作用。

在1971年星巴克開設之初，只是一家經營咖啡豆和香料的小店，“starbucks”源自于梅爾維爾的小說《白鯨》，這一名字和常年受海風侵襲的西雅圖很是貼合。1982年現任董事長霍華德.舒爾茲加入了星巴克,又一次他去意大利出差,參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館,這些有著良好文化底蘊的咖啡館同時也生意興隆,這給霍華德.舒爾茲留下了很深的印象,他意識到這種形式咖啡館的潛在商機。但他的想法遭到了阻礙,創始人戈登.波克認為公司正處在穩定發展的時期,而開設意式咖啡館意味著改變公司整個的生產經營方式,可能會使公司的利益受損。所以5年里星巴克依然按部就班得進行咖啡豆和香料的經營，直到1987年霍華德.舒爾茲以400萬美元收購星巴克并開設了全球第一家銷售濾滴咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

此次領導人的更替是星巴克歷史上一次重要的變革，霍華德.舒爾茲提出了與以往完全不同的價值觀。星巴克以“攻心戰略”來感動顧客，培養顧客的忠誠度。星巴克品質的基石是1971年星巴克剛誕生時就致力經營的頂級重烘焙咖啡豆。轉型后的星巴克設有專門的采購系統。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當地的咖啡種植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。為了保證品質，星巴克堅守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業主會做好品質管理；拒絕販售人工調味咖啡豆。星巴克不屑以化學香精來污染頂級咖啡豆；拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內任其變質走味；選購最高級咖啡豆。做最完美烘焙的目標永遠不變。

最主要的變革在于星巴克新的經營理念，從傳統的咖啡豆售賣，轉變為了意式咖啡館，為顧客提供一個悠閑享用咖啡的場所，星巴克一直致力于向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。而霍華德.舒爾茲本人,“在自己的店里他總會笑得攏不上嘴”,當舒爾茨來到星巴克，總會善意地和雇員、顧客打招呼。“星巴克是我第三個場所，”舒爾茨就座后總要來一杯咖啡，一邊品嘗，一邊和旁人閑聊起來。“第一個是家，第二個是辦公室，星巴克則介于兩者之間。在這里呆著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨。”舒爾茨正在試圖在美國推行一種全新的“咖啡生活”（閆燕，2005,[2]）。就這樣,星巴克擁有每周2500萬人次的光臨數量,讓其他所有咖啡館望塵莫及。

作為一家重視顧客體驗，致力于打造“第三生活空間”的公司，星巴克最值得稱道的還是良好的環境。它的過人之處在于在于既創造了統一的外觀，同時又加入變化，符合所在地特色，利用風格體現美感，創造了視覺沖擊。利用嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學香精的調味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內充滿咖啡自然醇正的濃香。(喻文丹，2015，[3])這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被霍華德.舒爾茨引進美國后，做了本土化的調整，輕松的爵士樂取代了嚴肅的歌劇和古典樂。在包裝上，星巴克的美學不僅是借鑒，還融合了自己的風格。不同的標記在基本統一的風格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標的創造者根據各咖啡產地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡獨有的情境，設計出十幾種精美貼紙。彰顯各產地咖啡豆的獨特性，讓消費者看到包裝就聯想到各種咖啡的臉譜。

在管理上，霍華德.舒爾茲一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出數百萬杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量的牛奶。為了保證咖啡的品質，舒爾茨禁止門店使用前一天剩下的奶泡。這也意味著，星巴克每天都得把價值數百萬美元的牛奶倒入下水道。于是，聰明的店長們開動腦筋，終于找到了解決方法。他們在蒸餾機里打上刻度，這樣就能掌握奶泡的用量。“我們還能想出多少類似的‘刻度線’？”舒爾茨說：“現在，發明這條線的人已經成了傳奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])這一方法本稀松平常，但在舒爾茨眼里卻帶上了傳奇色彩。舒爾茨靠直覺行事，他的星巴克走的是一條別人很少走的路。

在1987年重大變革以后，星巴克并沒有因成功就停下繼續變革的腳步，不斷地進軍海外市場，積極得用當地文化包裝自己以給顧客新鮮而溫馨的感覺。產品上也在一直創新，廣泛流行的星冰樂就是是星巴克在1994年收購喬治.豪威爾馬薩諸塞咖啡連鎖店的frappuccino后推出的，除了咖啡和甜點以外，星巴克越來越多的推出諸如被子、口香糖等周邊產品。

作為領導人，霍華德.舒爾茲始終考慮什么是最重要的，什么又是最真實的，要求考慮好自己的行為與決策，使之符合自己的價值觀和目標。他創造了一種工作機制，耗時幾個月，要求企業里的每一個人都參與其中，目的是將企業所有人心底的聲音連接在一起。這種機制使星巴克人思考：“是什么東西把我們團結在一起，我們如何更好地維護這種團結；對我們的客戶而言，光臨星巴克意味著什么；對我們自己而言，是什么讓星巴克的工作變得特別，這又意味著什么”（霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一種仆人式的領導，使企業內所有人切實地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是選擇強硬地要求，這也促成了星巴克和客戶之間的傾聽。

總的來說，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企業文化變革，霍華德.舒爾茲的上任改變了公司的管理高層，公司戰略、組織結構也隨之改變，這些改變以環境、產品、服務的形式體現在了每一間星巴克門店上。

參考文獻：[1]新浪財經，《美股評論：星巴克不會告訴你的十件事》，2014[2]閆燕，《星巴克“第三空間”的完美體驗》，2015[3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析報告》，2015[4]李雪清，《霍華德·舒爾茨掙扎中的星巴克ceo》，2009[5]霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,《一切與咖啡無關》，2008（148）。

企業變革口號

企業電子商務正在成為觀察和理解我國電子商務應用和發展的新的視角，經過幾年的發展，我國電子商務已經走過了至以it廠商和媒體為主體的第一階段、至20以電子商務服務商為主體的第二階段，從開始進入以企業應用為主體的第三階段。

一部電子商務的歷史，就是眾多企業推動和應用電子商務的歷史。前些年，人們見慣了各類網站特別是消費類網站的狂熱“炒作”，使得不少人誤以為網站就是電子商務的全部，網站的興衰就是電子商務的興衰，這是不對的。其實，網站只是電子商務的“窗戶”，電子商務是一座大廈，企業電子商務則是其中最多、最大、最重要的房間。目前，無論國內還是國外，傳統企業都在大規模進入電子商務領域，以其堅定、有效而不事張揚的方式成為推動電子商務應用與發展的絕對主力。

談到企業電子商務，不能不談及企業資源規劃(erp)和供應鏈管理，以及它們和電子商務之間的聯系，這是一個尚有爭議的問題。一般認為，電子商務是指基于以因特網為主的計算機網絡的商務活動，包括商務信息、管理和交易，包括企業之間，也包括企業內部。erp主要涉及企業內部的資源整合，供應鏈管理主要涉及跨企業的資源整合。因此，電子商務包含erp和供應鏈管理。對于企業來說，談及信息技術對企業的影響，談及企業信息化，主要考慮的就是電子商務，就是電子商務對企業的影響，就是如何應對電子商務帶來的挑戰和機遇。

電子商務對企業的影響源于企業信息交流方式的改變。歸根結底，計算機網絡只是一種信息交流工具，其優越性在于更快、更廣、更豐富、更互動和更低成本。網絡本身并不能帶來什么。但是，人類社會包括商務活動在內的一切活動，無一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次進化都必然地促進了人類活動方式的進化，當然也促進了商務活動方式的進化。這種進化從紙張、印刷術和電報對人類活動的影響中可見一斑。

電子商務為企業的商務活動營造了一種新的信息交流環境。結果，既降低了企業的內部管理成本，也降低了企業的外部交易成本。在經濟社會中，企業和市場都是人與人之間的一種分工方式，信息交流環境的變化則在兩個層面對這種分工方式產生了影響。首先，是采用企業形式，還是采用市場形式，取決于是交易成本高，還是管理成本高;如果是前者，企業為佳，反之則市場為佳。其次，在生產效率一定的情況下，信息交流環境會進一步影響到企業內部或市場內部的分工形式，也就是說，具體采用什么樣的企業管理模式，和什么樣的市場交易模式。

應該說，關于信息交流環境對企業外部和內部的影響是非常復雜的，是一件尚待進一步摸索和研究的課題。不過，這些年的理論和實踐已經可以讓我們在某些方面有所了解和認識，比如關于企業組織、管理體系和業務流程的一些側面。

虛擬企業、外包、戰略聯盟等各種各樣中間型態的商務組織就是基于這種理由而崛起的。企業家們應該認識到，這些商務組織形式決不僅僅是偶然出現的幾朵浪花，決不僅僅是可供選擇的一些權宜之計，而是代表了一種不可逆轉的大趨勢，代表了傳統的企業組織形式正在被電子商務“解構”和“重組”，半企業半市場的中間型態的商務組織越來越成為企業組織形式的主流。

第二，電子商務對企業的管理體系產生影響。企業管理變革的一大趨勢是“扁平化”。隨著市場環境越來越不確定，市場競爭越來越激烈，企業管理效率成為影響企業績效的一個重要因素，如何減少管理層次，如何加速管理信息的上傳下達也變得越來越迫切了。然而，在企業規模一定的情況下，減少管理層次就意味著擴大管理幅度，而每個管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，這是兩難。電子商務為解決這一難題創造了條件。在管理決策中，既有必須運用管理者經驗、智慧甚至藝術的非結構化決策，也有可以完全按照既定規章和程序進行的結構化決策。電子商務的一個作用就是把結構化的決策交給電子商務系統完成，甚至用電子商務系統將某些以結構化決策為主要任務的部門完全替代。借助電子商務系統，管理者可以集中精力于非結構化決策，從而擴大管理幅度，降低管理層次，實現管理的扁平化。

第三，電子商務對企業的業務流程產生影響。在傳統信息交流環境下，企業內部的信息交流大多只能采用“逐級傳遞”或“一對一傳遞”的模式，業務流程也只能在這種信息交流環境的基礎上設計和形成，其低效和誤差顯而易見。在電子商務條件下，網絡成為企業內部信息交流的主要工具，“多對多”成為信息傳遞的主流模式，一份業務報告可以同時傳遞給多個上級或者多個部門，業務協調也可以非常容易地跨地域、跨部門、跨層次進行。在這種情況下，如果還是拘泥于原來的傳統的業務流程，是愚蠢的，企業必須對原有的業務流程重新設計，構造出適應電子商務條件的更高效率的業務流程。

電子商務是企業生存和發展的必由之路。但是，在這條路上走得好還是走得壞，則是大有講究的。事實上，近年來在企業電子商務應用中失敗的案例已經很不少了，在erp應用領域，失敗的案例甚至遠多于成功的案例，即使在美國這樣信息技術和企業管理水平都很高的國家也不例外。分析、研究和總結眾多國內外企業電子商務成功與失敗的經驗和教訓，至少有以下兩點值得企業重視：

一是必須堅持商務為本。企業的終極目標是利潤，能給企業帶來商務利益的技術才是好的、有用的技術。企業的具體情況不同，要從企業具體的商務需求出發，不能片面追求技術先進，使技術應用脫離企業的商務需求。

二是必須堅持技術創新與制度創新相結合。電子商務應用不僅意味著由信息技術帶來的一場工具變革，電子商務更意味著一場包括制度和技術兩個領域的全面變革。試圖在不改變現有的組織形式、管理體系和業務流程的情況下，單純地搞一場軟件應用式的電子商務，不可能充分發揮電子商務的優越性，也必然遇到來自既有習慣和既得利益者的抵制，是沒有意義的，也是行不通的。

總之，著眼于企業商務需求，著眼于企業制度創新，以電子商務技術滿足商務需求，以技術創新適應和促進制度創新，是企業應對電子商務挑戰和機遇時應該遵循的原則，也是來自企業電子商務成功者的經驗。

企業變革口號

企業面臨的危機可以分為兩種:一種是發展的危機,另一種是生存的`危機.如果企業不進行有效的變革,無法繼續發展的企業必然陷入生存的危機,而無法繼續生存的企業只能退出歷史舞臺.

作者：陳朝暉作者單位：廣西工學院管理系刊名：農場經濟管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分類號：f2關鍵詞：

企業變革演講

過去講到企業變革，談人力資源，大家都認為企業好好的，為何要變革？然而，隨著企業人力成本的提高，大家意識到了企業變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業的成本還是企業的資本，關鍵在于企業如何對待。人用好了，他們就會幫企業賺錢，人用不好，他們就會讓企業賠錢，所以企業成在用人，敗也在用人。

因為企業的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場不會因為你不變而適應你。企業要生存、要發展，就得變革。恐龍再大，不適應變化，也會死掉；螞蟻再小，學會適應，也能生存。企業在提升效益的同時，也得相應提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因為員工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時賺錢，有時虧錢，你要賺得起，也要賠得起。可是，對于員工來說，他們幫你賺錢的時候，你并沒有多給，當然，他們幫你賠錢的時候，你也不能少發啊！所以，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。

作為一個企業管理者，你要隨時具有企業危機感，提前發現市場的變化和動態。一個老板的眼光能看多遠，決定了你的企業能走多遠。如果老板忽視了市場的變化，企業再大也有可能“翻船”。企業都面臨著“產品利潤太低，人力成本太高，企業開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業家的內功修煉啊！高利潤的時代已經過去，微利時代已經到來，企業要想生存，要想發展，就得充分發揮每一個人的價值，就得有超強的管理水平和方法。

雖然企業變革正被越來越多的企業認可，但其實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的打工思維。企業老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要，但企業其他管理人員的觀念和意識也同樣重要。因為企業變革涉及面廣、影響面大，任何個人都不能單獨推動或實施，必須企業全體成員轉變觀念、提高認識，上下一致、共同努力才有可能。

請看實例：

一、1993年，當李鍵熙發起了影響整個三星命運的“新經營”運動的時候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。

二、1998年華為與ibm公司合作，規劃華為的業務變革和ipd項目。因為華為具有規模大、產品線寬、系統復雜等特點，ipd在華為的實施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認為企業變革應該是：

首先，用理念文化提升價值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業變革，觀念為先。首先要有內在的精神動力，才能引領企業的技術創新、管理創新、營銷創新、戰略創新。文化特質決定了企業的地位，是企業的核心競爭力。企業的發展，得益于獨具特色的企業文化。其次，以制度文化規范企業行為。泉州民營企業，大多起源于家族企業，在創業初期，規模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業做大了，問題也暴露出來了。我認為，變革的關鍵是建立現代企業制度。“制度第一，董事長第二”。真正把制度作為企業行為準則，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三則是需要以情感文化營造親和氛圍。在現代企業里，強硬的、專制的、命令式的管理風格已經不是主流，我們利用企業文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。

最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設計品牌形象，突出個性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內涵。三是以優質產品和一流的服務，營造品牌信譽。四是通過積極參加社會公益活動，提高社會美譽度。五是通過參與重大活動，提高品牌影響力。

另外，企業變革還需注意準確界定。問題包括：企業目前的狀態是什么？企業面臨的內外環境如何？企業為什么要進行變革？企業變革主要針對哪一方面？預期達到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎，如果管理者未能準確地界定，也就不能客觀地把握現狀，從而無法正確地制定變革目標，這會導致方向上的錯誤或偏差。企業要對這一系列問題深入了解、調查分析，準確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。

企業文化的變革

從企業文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經經歷了三十年的歷程，作為較早的企業文化工作者，目睹了中國企業對文化認識的轉變。這個轉變是漫長的，是從認識到再認識的過程，用佛家的說法就是經歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業對企業文化的認知與操作來看，主要發生了以下的變化。

一、不再以cis為模板。

中國企業最早接觸的企業文化概念是以cis（企業識別系統）為模板的識別文化，即mi（理念識別）、bi（行為識別）、vi（視覺識別）三大系統組成。由于將cis引入大陸的是臺灣著名設計師林磐聳，因此早期的企業識別系統建立是以視覺識別為主的形象文化。隨著cis引入大陸，太陽神、四通等一批企業率先導入了cis，并產生了極大的市場影響力，引來其它企業對其奉若神明，動輒砸個一二百萬聘請策劃公司為其導入cis。盡管早期的cis也包含了理念與行為系統，但其對于企業管理的統領作用是微乎其微的。企業僅僅在視覺上統一了形象，而理念與行為系統則形同虛設。

隨著cis神話光環的漸漸衰退，企業逐漸意識到單純的形象統一不能解決根本問題，紛紛轉而尋求文化的解決之道，cis從神壇上黯然退了下來。

隨著企業管理的科學化與理性化，企業家們企業越來越重視文化的作用，企業文化體系的建立也逐漸脫離了cis模式，從三大系統變成了兩個甚至是一個系統。如，同心動力管理顧問公司將企業理念系統與行為系統結合，形成了“核心價值觀指導下的關鍵行為準則”，擺脫了以為理念與行為脫節的問題，同時解決了行為系統與企業制度重合的問題。

此外，部分企業不再以cis的標準格式撰寫企業文化手冊，也擺脫了傳統cis的表述形式，而是將企業管理與文化高度結合，如《華為基本法》、《皇明企業文化白皮書》、海爾文化等。

二、價值觀成為管理的主線。

隨著企業思考的深入，企業文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉變為“文化建設”，進而提升到“文化管理”。企業文化工作從以往的“書記負責”變成了“一把手工程”，文化與戰略并行，與生產經營工作緊密結合，并指導企業管理。

在企業文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標，以價值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個環節充分考慮員工是否遵循企業的價值倡導，并以價值觀指導企業和員工的行為。

2011年2月21日，阿里巴巴ceo衛哲及coo李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對該事件發給全體員工的內部郵件中這樣解釋：“對于這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，b2b管理層更將承擔主要責任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器，我們一直堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客戶第一的價值觀意味著我們寧愿沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。”

而當事人衛哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對公司內外一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們為客戶第一愿意付出的代價!??我難過的不是我個人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衛我們最重要的價值觀體系，堅持客戶第一!堅持誠信!難過的是現在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀，和大家一起去為中小企業的生存和發展做點事了!”

可見，對于價值觀的遵循與捍衛已經成為很多企業的不可動搖的原則，成為企業衡量與評價業績的標準之一。

三、文字的要求更加平實。

在企業觀念的轉變過程中，脫離了cis框架，企業文化的表述形式也發生了極大的變化，更加追求清晰與個性。最初的企業文化手冊過于追求文字的美感，而忽略了其實質的意義，很多企業追求標新立異的詞藻，追求工整、對仗，或者以文言文的形式體現企業的文化底蘊，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。

經過對企業文化的深入研究，現在越來越多的企業擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡單平實的語言表述其價值主張，使文化手冊變成每個員工能夠讀懂并能夠理解和認同的行動指南。

如《華為基本法》對于價值觀的表述是：

（追求）。

第一條華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

（員工）。

第二條認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

（技術）。

第三條廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

（精神）。

第四條愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

（利益）。

第五條華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（文化）。

第六條資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

（社會責任）。

第七條華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬科集團的價值觀則是：

創造健康豐盛的人生。

1.客戶是我們永遠的伙伴。

2.人才是萬科的資本。

3.“陽光照亮的體制”

4.持續的增長和領跑。

海爾集團對于其核心價值觀的表述是：

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創新”的價值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業的價值主張和判斷標準。而越來越多的企業文化核心內容也不再局限于使命、愿景、價值觀的常規模式，而是結合自身特點形成了諸如“企業十條”、“企業綱領”等。

同時，企業文化手冊也從過去的理念、行為、視覺三本手冊變成了一本文化手冊，視覺識別系統大多從文化手冊中分離出去，由品牌部門負責，華而不實的行為手冊被取消，取而代之的是企業文化手冊中價值觀指導下的關鍵行為標準。

四、文化管理更加深入。

企業文化逐漸從建設向管理邁進，從文化手冊的形成，到價值觀滲透到企業管理的方方面面，企業文化管理工作逐步深入。同時，企業越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系，一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業的亞文化管理工作。

目前國內子文化管理最突出的就是海爾集團，在管理的各個環節均有文化作為導向：

……。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀。

先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀。

海爾模式：人單合一。

企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法。

市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈。

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷。

企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀。

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。

管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道。

……。

其中海爾的人才觀中提到“今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業實行的“三工并存，動態轉換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業文化的作用切實顯現出來，“文化務虛”的觀念逐漸被糾正。

企業從簡單的文化手冊編撰，到以文化統領企業管理，經過了反復摸索和實踐。現在的企業更加注重企業文化的實操性，在文化管理過程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實際相結合，與崗位相結合，并力求通過各種科學工具的開發和應用使企業文化管理可考核、可量化。目前應用較多的工具包括：競爭性文化價值模型、員工敬業度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等，很多企業已經能夠獨立完成長期持續的文化測評工作，并已經建立了企業文化測評的相關制度。

企業變革口號

營銷致勝終端為王：前手機市場是洋品牌一統天下，在當時購買力水平下，其價格仍然是高高在上，對于眾多中產階級還屬于“奢侈品”，仍披著神秘的“高科技產品外衣”，但此時2g時代手機歷經四五年的快速發展，在技術方面實際已經日趨成熟，各品牌之間產品嚴重同質化，新品面臨技術上的瓶頸。手機市場正在由賣方市場向買方市場的轉變，暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷，這是眾多洋品牌帶給渠道經銷商的“雞肋”，對于伴隨手機市場成長起來的代理商x，如何尋找新的奶酪，盡快擺脫面臨虧損的局面是當務之急。恰逢此時，國產品牌手機正在試圖擠進來，但是國產品牌手機在當時產品同樣也沒有取得技術和產品差異化的突破，抓住當時賣洋品牌手機不賺錢的市場機會，利用家電營銷成功經驗“營銷致勝，終端為王”，從產品渠道上突破，采用省代取代國代的方式來強化市場積極性，并逐步在各省市建立市場隊伍，實現先搶市場后拿技術的策略。

質變引發的量躍：時間進入“金九銀十”黃金銷售旺季，市場部人員忙著搶占終端拉動銷售，但銷售貨源非斷貨即推廣機型上柜政策談不好，市場資源與銷售資源不能緊密結合，七大產品線讓銷售人員忙了諾基亞，忘了摩托羅拉，銷售管理難度太大，銷售部經理和市場部經理一天需要開四個廠家的銷售市場會議，根本無暇于顧營銷工作，大大影響公司銷售快速發展，x公司決定銷售部與市場部合并，進行事業部制式的變革，按照產品品牌進行劃分，成立七個產品分公司，強化獨立運作，適應市場的快速發展和代理品牌豐富化的資源；并新增成立物流部、結算部、人力資源部、企業規劃部等眾多職能部門，實現銷售與市場的集中，業務流、貨物流、資金流的分而治之，產品分公司獨立核算、自主經營，操盤所負責品牌的訂貨、政策、市場、銷售、客戶維護（產品售后成立獨立的售后服務分公司），獨立的人事權，監督下的財務權，在經營考評上貫徹，分公司治理結構黃金公式：利潤指標+經營指標+管理指標+權重指標=當月考評得分，月均考評分+資金回報率=年度考評得分，而這些工作都是由原企業規劃部后轉型為業務管理中心負責綜合考評實施（詳見《分部管理：核心指標克服鞭長莫及》）。在經營上，強調總公司統一集中管理的物流、資金平臺，各產品分公司不得私自經手任何錢貨，并且必須按照公司統一的賬期內進行結算，若有應收延期則計收利息，沖抵分公司經營利潤，貨物自入庫之日起計算在庫時間，超過30天視同超期庫存，強行計提10％跌價損失，沖減當期利潤，降低在庫成本，每日統計各分公司流動資金占用表，明確應收、預付、預收、庫存、其他占用各項資金使用，進一步強化周轉率和資金使用效率；在管理上總公司強化集中指導、反饋、考評，如每月公布客戶滿意度指標（由投訴、滿意度表、客戶問題處理等構成），員工管理指標（培養、公平、工作氛圍等方面評價指標組成）；在市場上強調各分公司八仙過海各顯神通，鼓勵良性適度競爭，正如寶潔的多品牌戰略，品牌事業部操作實現公司整體銷量達到前所未有的新高，翻了數倍，公司代理品牌由過去的三個增加到8-10個，機型由過去的30多款，增加到100-120款。

企業變革口號

1、企業領導人應實際評估經濟形勢。索尼公司總裁出井伸之就認為，過去幾年，一般預估網絡帶來的經濟繁榮都太樂觀，預期太高，因此跌得更重。而且這次經濟衰退和以前不一樣，各行業間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業大蕭條，影響所有科技產業，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個行業里的上中下游廠商很不同。不管在哪個行業，企業風險都在大幅增加。

2、變革歷程中，建立團隊最重要。ge前總裁韋爾奇說，“當時我在任總裁的時候，75%的時間都花在挑選、評估、鼓勵他的團隊”，“我不會設計，也不會制造，我全要靠他們。”

3、加強溝通，其實員工并不畏懼改變。eds總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領導人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。而這一切的方法就是“溝通，溝通，還是溝通。”

4、給部屬誠實公正的評估，并大量投資開發部屬潛能。韋爾奇認為，人力資源部門主管地位應該比財務主管高很多，可惜現在太多公司反其道而行。主管更應該給部屬誠實公正的評估，淘汰不適應的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓練，改進他的短處，加強其專業技能。好部屬離職，主管應該負責。

5、企業領導人應該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認為，ceo太過自信，尤其是美國企業總裁，80年代忙著企業改造，流程重整，但90年代后開始只享受成果。在這波泡沫經濟破滅后，企業領導人應該想想從中學到的教訓，以及貪婪的后果，作為今后企業改革的起點。

6、現在是行動的時候。不管企業有無危機，都應該不斷變革。韋爾奇認為，此時企業領導人更有無數工作待做：開發新市場、買公司、買技術，以加強公司實力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場接觸。”韋爾奇說。戴爾電腦的創辦人戴爾(michaeldell)的答案更簡單，就是“持續做公司比其他人都做得更好的那件事”。

企業變革口號

1、緊緊張張工作，輕輕松松生活。

2、人家增我，我增人家：別人培育我，我培育別人。

3、創業看自己，發展靠朋友。

4、違章是誘發事故的禍根，守紀是保證安全的屏障。

5、全員創新，人人有責，人人可行。

6、老老實實做人，踏踏實實做事，就是感恩。

7、創造舒適工作場所，不斷提高工作效率。

8、不斷設定更高的目標，這天的最好變現是明天的最低要求。

9、中速速遞，快捷方便。

10、堅持與時俱進，實現決策法制化。

11、乘風破浪來，雨后山更青。

12、人人有目標，事事有規范，月月有考評。

13、信守不渝，和衷共濟。

14、用心服務，盡善盡美。始于用戶需求，終于用戶滿意。

15、決心就是最好的方法，落實就是最大的力度。

16、發奮圖強，展新奧人才貌；群策群力，為煤氣化添彩。

17、團結就是力量，創新誕生希望。

18、總結工作，計劃未來。

19、盛世豪情，飛揚引領。

20、質量安全始于心，主體責任踐于行。

21、您成長的助力就是我們發展的`動力。

22、事無三思總有敗，人能百忍自無憂。

23、用心澆注，追求卓越。

24、創造更新更全更強高速的電信網絡，用我們行動連接你我他。

25、創新無限，領跑未來。

26、同舟共進，再鑄輝煌。

27、一直在顛覆，所以更出眾。

28、人本傳承，步步為贏。

29、金鼎印刷一相逢，便勝卻人間無數。

30、千里之行，鵬程萬里――鵬千里物流，與大家共同創造美好明天！

31、鵬程萬里，只需一夕！

32、省心省力省時間――鵬千里物流！

33、卡歐電子，科技專（之）家。

34、萬家燈火，源于萬鴻。

35、休閑有四美，神仙流口水！

36、家有四美，生活最美！

37、白天，行走職場；夜晚，你為港灣。

38、一布襯天下――信誠威。

39、千份的付出，為你的碩果累累。

40、盛世飛揚，飛揚在天地間。

41、燃氣全拼，旺氣沖天！

42、匯聚精品，海納百川。

43、提高產量必備良藥――沃土。

44、上尚傳誠――偉大思想的傳播者。

45、傳誠精品，上尚之選。

46、倡一流服務、建一流企業、樹一流形象。

47、不要望著天空談感想，要腳踏實地去做事。

48、愛心是根，感恩是葉，奉獻是花，快樂是果。

49、森磊建設，創第一，保品質，建輝煌。

50、爭創文明班組，爭做優秀員工。

51、風起云涌金狗至，勢不可擋開門紅。

52、關懷：關心、關愛、相互支持與扶持、愛護。

53、我們專心至“質”，“質”在必得產品前進齊創新，質量努力共弘揚轉動質量車輪，高揚興業風帆。

54、觀念不變向后轉，觀念一變天地寬。

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企業變革口號

經驗告訴我們，如何讓企業能夠到位地理解和實現可持續發展是一個巨大的挑戰，這要求管理者必須精心設計企業戰略，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業變革是企業和個人良性循環過程中的嚴峻考驗，應該引起所有企業成員的高度重視。

良性循環的發端。

你要預先制定出有關變革的戰略。企業的上上下下必須意識到變化是隨時可能發生的，而制造變革也是企業應當具備的能力。

高效的變革呼喚領導者們的變革。期待明星ceo或者名人為企業帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領導模式是更科學、更有效的方式。各個階層的管理人員都需要積累他們的領導素養，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關系，推動改革的實施。

同時，在領導者們變革的同時，也要激勵員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業首先提供論據證明變革的好處和效益，把企業和同行、競爭對手相比較，激發員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠都有比本企業更成功的范例。讓他們產生“變革是惟一出路”的覺悟。

2.對企業的經營狀況進行評估。把這些信息真實的反饋給員工，讓他們了解企業運營的實際情況，特別是業績下滑，落后于競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升并日益旺盛。

幫助他們認識到他們在變革中可獲得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔的新角色。這是一項艱巨的任務，需要高超的領導藝術和辛勤的付出。

上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。

創造良性循環。

在激勵員工參與變革后，下一步則是執行善用員工和創造良性循環的7項原則。

1.善于吸引和保留員工企業有自己的價值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業、創造怎樣的工作環境，這樣才能吸引和留住想要的人才。

2.善于聘用員工企業應當聘用合乎企業價值觀、核心競爭力和戰略目標的員工。

3.善于培訓和提高員工企業應當不斷的培訓員工，并提供給他們足夠的提升和發展機會。

4.善于設計職位企業必須對每個職位進行充分、實際的設計，并及時和員工進行交流和反饋，賦予他們相應的職責和自主權。

5.善于制定目標企業必須發展和堅持自己的使命，開發企業戰略、目標和價值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴。

6.善于獎勵員工企業必須設計和執行一套出色的，能促進價值觀和戰略實施的獎勵制度。

7.善于領導員工企業必須聘用和培養善于激勵員工努力進取、相互信任和創造業績的領導者。

創造良性循環其實是每個企業都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關聯、互為一體的。企業畢竟是一個有機體，缺少任何一個“零部件”都會使它的機能失調。

企業變革

隨著現代化經濟的不斷發展，企業也需要不斷地跟上時代的步伐，進行著不斷的變革和革新，以滿足市場和消費者的需求。經過自己多年的實際經驗以及周圍企業的變革實踐，我對于企業變革有了一些深刻的領悟和自己的心得體會。

每個企業的變革動力都不一樣，有一部分企業是被外部環境所迫，比如市場的需求、政策的變動等等；但是也有一部分企業是被內部自主創新和發展所驅動，這是企業變革的一種更加積極主動的態度。然而，在現代企業競爭激烈的市場中，即使是積極主動的企業，也必須要時刻警惕和調整，來應對未來的挑戰和機遇。

企業變革的路徑可以有許多種，但是無論是使用何種方法，都應該有目的和策略性。首先，企業需要做好前期的規劃、分析和評估，確定變革的方向和重點。其次，企業需要完善自身的組織架構和流程，改善企業自身的運營效率和市場競爭力。最后，企業需要不斷推陳出新，跟隨市場的變動和發展趨勢，不斷開拓新的市場領域和創新的業務模式。

企業變革難度較大，也是諸多企業在變革途中遇到的主要挑戰。一方面，企業變革需要跨越營運和管理層面，需要領導者提供清晰明確的方向和激勵機制，鼓勵員工積極參與，提升員工的工作積極性和創新性；另一方面，企業變革也會帶來一定的短期成本和風險，需要企業有足夠的風險準備和及時的應對措施。

第五段：結語。

綜上所述，企業變革是每個企業都需要面對的挑戰和機遇。在變革過程中，企業需要尋找自己的動力源，確定適合自身的變革路徑，同時高度重視變革過程中所面臨的難點和風險。希望更多的企業能夠意識到變革的必要性和挑戰性，不斷更新和完善自身，讓自己在未來的競爭中取得更好的發展和突破。

企業文化變革的路徑

論企業文化的變革

與高手之間的交流是學習的最好方式！這是我的一句座右銘，當然我不是高手，也從不自稱高手，但我敬重高手。不久前一位對企業文化頗有研究的業內朋友與我探討有關企業文化的觀點，想不到產生很強烈的共鳴。對企業文化這個課題也是我多年來關注和研究的一個課題。我大學畢業的論文就是《建設有中國特色的企業文化》。但其中的一些觀點我想現在還不過時：

一、企業文化不是什么新東西，有企業就有企業文化。企業文化是企業在形成與發展過程中所生產的物質文化和精神文化總種。所以企業文化不是什么新東西，只是對企業文化的重視和研究是上世紀來來熱鬧的課題，對企業文化的創新和應用也是企業家和學者們熱衷的課題。

二、世界上沒有兩片相同的樹葉，同樣世界上沒有兩個企業的文化是相同的，就連大集團下屬的不同企業之間也不會完全相同，只是傳承和發展，共性與個性并存。

三、企業文化不但與企業的一切行為和理念相關，而且與地域文化、時代特征、社會政治等因素相關。

四、企業文化不能因文化而文化，企業文化的核心是一種精神和情感，而且是與員工和顧客能夠產生共鳴的精神情感。

所以優秀的企業文化是得到員工和顧客充分認同的企業文化。

六、必須創建人性化的企業文化，讓每一位員工都能夠人企業文化的氛圍中感受到企業的關懷、溫暖，提升員工的責任感、團隊感、榮譽感、使命感、成就感、歸屬感，充分調動員工的積極性、主動性、創造性。

七、必須創建以顧客為中心的企業文化，企業文化必須以滿足和創新消費者需求為導向，企業文化為顧客創造的不僅是物質文化，更多是精神文化和情感文化。這種精神和情感是維系品牌忠誠度的核心，企業文化必須與顧客情感產生強烈共鳴。

八、品牌是企業文化的外在表現形式，是企業文化傳播的載體和平臺。品牌文化的內涵豐富程度和個性化程度均取決與企業文化。而品牌文化在對外傳播中會在與消費者的交流與溝通中得到創新和豐富，品牌文化得到提升和發展的同時也促進和影響了企業文化的發展。企業文化是品牌文化發展的內在動力，品牌文化是企業文化發展的外在引力。

以上觀點純系個人觀點，有不正之處望讀者朋友批評指正，并一起探。

企業文化變革的法則

企業文化變革五要素

在一個企業中進行結構改革并不需要高超的本領；而進行企業文化變革，想要改變人們的思維方式和行為方式卻很艱難，企業文化如何變革？如何改變員工的行為？回答這些問題，就是企業文化變革的路徑：

一、具體描述所追求的文化。

要想創造一種新文化，首先必須說清楚它是什么樣子。除了描繪企業文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎的核心因素―核心價值觀。核心價值觀在一開始只是些口號，是空洞的概念。如果讓員工知道企業的企業文化是什么？為什么？怎么做？必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易于領悟。

例如：我們常常講“客戶至上”，起初這只是一個抽象的概念。如何讓員工知道“客戶至上”是什么？，如何讓員工理解“客戶至上”為什么？如何讓員工懂得“客戶至上”怎么做？，這就需要我們把這個理念具體化：

dd每一個人都知道，誰是他的客戶。

dd認真對待客戶和他的需求。

dd將內部的伙伴也視為客戶，如同對待客戶一樣地對待他們。

dd對外對內的服務質量都要高。

dd與客戶的關系活躍、友好和親切。

dd爭取內部和外部的客戶積極參與開發新產品和改善服務。

dd員工與領導的思想言行始終著眼于提高客戶的收益。

改革過程中將出現許多阻力，如果在開始時就沒有明確的前進方向。沒有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。

二、審慎地說明改革的必要性。

認識不到必要性，員工就不會去改變行為。雖然這個時候，認識還起不到保證作用。卻是一個必要的前提。在企業中必須向員工們與領導人員講清楚，為什么非要進行文化改革不可。為此沒有必要去貶低已經存續至今的文化，存續至今的文化在過去的條件下也是非常成功的。條件發生了變化這一點必須要讓所有的成員認識清楚。

文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環境下可能很好，也可能很不好―樣，某些價值觀與行為準則可能在完成未來共同的任務中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹立的價值觀與行為準則是戰略性的成功因素，更是企業文化變革的方向。

具體的理由才具有說服力和可信性，也才能創造企業內部改革意識的前提。這正是企業領導做功課的地方，因為有些人從來沒有思考過諸如“文化”、“基本價值”或“行為準則”等問題。絕大多數人對企業的境遇采取聽天由命的態度，對于他們來說，“文化”問題完全是新思想，不可能指望他們去塑造和改變文化。

三、通過榜樣的作用建立準則。

雖然，我們處在領導權威普遍不再神圣的時代，但是，企業中影響員工態度與行為的重要因素仍然是高層領導的某些行為準則和價值觀。

因此，榜樣的力量是無窮的，尤其是高層榜樣的力量！

我們在咨詢的過程中，不難發現，凡是領導身先士卒，帶頭踐行企業核心價值觀的企業，他的企業文化一定成效卓著。

四、共同致力于文化改革。

企業文化的變革不是領導少數人的工作，而是所有員工全體參與的結果。

發展文化的第一步有兩個方面，

其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意識地去了解現行企業文化的優缺點；其二是開拓改革企業文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開發，更不必事事親自去做，在絕大多數情形下只要推動員工們積極行動起來即可。但是一定要掌握下列幾個方面：對“現狀”共同作出狀態分析；對希望達到的“目標狀況”作出描述；提出達到目標的新思想和實施的具體步驟。人們簡直不敢相信，員工們在審視和重新塑造企業內部共處與合作的文化時是多么熱情和富有想像力。這期間還應該注意不要讓員工們閉門造車，必須要讓他們走出企業，去看一看那些在組織、領導與企業文化的新形式方面已經有多年經驗的公司。這樣做的好處是：第一，可以獲得新思想，第二，不會再有人說：“這一切只不過是紙上談兵，實際上根本不管用。”讓所有的員工一起發展文化不僅是達到目的的手段，而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現。

五、通過人事變動占領關鍵職位。

在組織中，沒有什么比領導崗位上合適的人選更能快速地推動工作的了，所以培養新生的領導力量具有重大意義。培養的內容包括選擇標準、評選程序和提拔方式。

領導崗位對企業的總體發展越來越重要。將一些沒有用處的領導人員派到某些項目工作中擔任領導讓其養老的時代已經一去不復返了。要想企業中的工作出于激活狀態，我認為必須注意兩點，第一，不拘一格地將人才提拔到關鍵崗位上，即刻意提拔那些跟企業價值觀相符合的人才，這意味著在挑選標準方面必須以企業核心價值觀為提拔的標準。第二，對于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的職能負責人，也應該打破常規請他們退出關鍵崗位，不論這樣做多么困難。因為只要關鍵崗位上有少數幾個“阻礙分子”在活動，整個項目的可信性就將大打折扣。如果相反，領導的行動讓所有的人都能看清楚，那應會在大面積上引起反響。

六、在領導工作中運用獎懲制度。

在人事上可以進行重點調整，但不可能將企業內所有的崗位都任意地進行調整，因為沒有那么多合適的后備力量，可以而且必須充分利用領導工作中關于獎懲方面的一整套手段。此外還有兩個最重要的調控手段：協調目標與評定員工。在這里重要的并不是運用這些手段本身，而是堅持將所追求的文化變成衡量每個人的行為的尺度。

要讓每一個人都感受到：不僅需要言論，還需要行動；行為舉止都有人在觀察和評定；如果裝出一副若無其事的樣子必定后果嚴重。此時員工才會相信這是一件必須嚴肅對待的事。這與揭露人的反面形象無關，關鍵是機制，在此基礎上人們在一生中終于有機會學會某些行為方式，同時摒棄一些舊的行為方式。

七、堅持項目管理。

如果時間很寬裕，改變企業文化自然可以像對待一件沒有條條框框的事情那樣從容地進行，就像人們常說的那樣：讓事情“自由發展”。如果為使關系企業生存與發展的新的精簡型組織形式發揮作用，需要以在較短的時間內創造一種完全不同的企業文化為前提，那么就要把文化改革納入關鍵項目并堅決執行。這時出現的所有問題，都和在修建一所新的行政大樓，投入一條新的生產線或引入新的組織結構時出現的問題一樣。

這對于一些人來說意味著改變思想，即便到了改革“軟條件‘’時，也仍然需要著眼于目標的管理；如設置明確的目標，制定成功的標準，建立便于發揮作用的項目組織，制定切實可行的階段與時間計劃，建立有效的項目監督與選擇合適的交流形式。有些改革企業文化的計劃之所以失敗，是因為缺乏始終如一的管理。

企業文化的變革

當代案例說明，企業文化變革是一項系統工程，需要從戰略高度全面考量：

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想或響亮的口號，而是持之以恒的實踐精神。優秀的企業文化不僅指導企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一旦確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五是變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

企業變革

隨著時代的變遷和市場的發展，每一個企業都需要不斷地進行調整和改善，才能在激烈的競爭中生存下來。企業變革是企業在市場發展中的重要戰略，越來越多的企業在不斷地進行變革。而在經歷了多次企業變革后，我對企業變革有了一些深刻的認識和體會。

企業變革是企業在市場發展中的必要手段。當一個企業的市場地位和業績無法達到預期或者滿足市場需求時，必須進行變革，以適應市場的變化和發展。企業變革可以促進企業生產效益的提高和市場份額的增加，這對企業的長期發展至關重要。企業變革不僅僅是對企業的發展，更是推動整個社會經濟的發展。

企業變革是很復雜、很漫長的過程，永遠不是靠一兩個人就可以完成的。企業變革涉及到組織結構、管理模式、企業文化和員工素質等各方面，需要投入大量的精力和資源。在企業變革的過程中，往往會遇到各種各樣的挑戰和困難，如員工抵觸心理、資源不足、管理混亂等問題，這些都需要企業管理者有高度的敏感性和應變能力。

經過多次企業變革的實踐，我總結出了一些經驗和思考。首先，企業變革需要有一個明確的目標和計劃，并且要注重整個企業員工的參與和合作。其次，企業管理者需要有決斷力和領導力，推動整個變革過程。第三，企業變革過程中要不斷適應市場和社會的變化，時刻關注外部信息和行業動態。最后，企業變革需要掌握一些有效的變革策略和方法，提高變革成功的機率。

第五段：結尾。

企業變革是企業持續發展的必要手段，也是企業管理者承擔責任的重要舉措。在這個競爭激烈的時代，企業變革越來越需要注重智慧化、信息化、創新化和自我管理的要素，才能在市場中立于不敗之地。在未來的發展中，企業變革將更加普遍化，更加深入化，僅有懂得變革的企業才能夠走向成功。

企業變革

在當今經濟高速發展的時代，企業的變化已成為常態。無論是外部環境的變化還是內部的經營管理變革，都需要企業不斷地進行調整和變革。企業變革涉及到諸多方面，涉及到企業戰略的調整、組織結構的變化、業務流程的優化等等。企業變革對于企業的持續發展非常重要，下文將從我所經歷的企業變革中的心得體會進行探討。

第二段：理性應對變化。

在企業變革的過程中，最首先要做的就是理性地應對變化。變革通常不是簡單的改變，而是需要經過各種排斥和思考，企業需要對自己的現狀做一個詳細的分析，了解到變革應該從哪些方面入手，各種變革的可能性以及長遠的影響。此外，企業領導者應該更敏銳地洞察市場，把握時機，確保企業變革的方向和內容，確保變革的展開和實施。

第三段：思維創新。

企業變革需要對思維進行創新。在變革的過程中，往往需要對企業的思維方式、組織結構、經營模式進行變化，這需要企業的員工具備一定的創新能力。作為員工，要有寬廣的眼界、敏捷的思路、敢于嘗試與探索的勇氣，所有的這些都需要建立企業文化，鼓勵員工在工作中充滿激情和創意。企業在變革中的核心是團隊合作、不斷創新、努力實現目標。

第四段：切實落實變革方案。

一切變革都需要有效的計劃和明確的執行。企業變革和改革不可避免地會遇到各種困難和問題，要落實變革方案，便需要有一套清晰的目標、明確的計劃以及實施方案來保證執行的效果。這其中需要企業領導者和全體員工的支持、合作和付出，要通過各種方式（如培訓、溝通、協作等）共同致力于變革目標的實現。

第五段：總結。

企業變革是不斷前行的必然選擇。對于企業發展來說，變革非常重要，不同程度的變革可以帶來不同模式的成長和成功。無論是變革目標還是變革方法，我們需要注意合理性、創新性和實效性，要深入思考，立足當下，始終保持進取的精神和變革的勇氣。正如一個名言所說，“變革是一切成功的基礎，不變的只有變化本身。”