方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。通過制定方案，我們可以有計劃地推進工作，逐步實現目標，提高工作效率和質量。以下是小編給大家介紹的方案范文的相關內容，希望對大家有所幫助。

搬運工調薪方案 領導班子調薪方案篇一

工作了近20年，楊險峰卻總覺得心里有點堵。

2012年初，他在家的腰桿突然間挺直了許多。“從3月開始我們漲工資了，500元吶，把我可高興壞了！”楊險峰說。

楊險峰目前工作的單位名叫遼陽奧克化學集團公司（以下簡稱奧克集團公司）。2012年3月中旬，公司提出對月薪3000元以下或年薪萬元以下的職工進行工資調整，標準為每人每月增加500元。

鄧宗安說，正是基于這樣的理念，從公司2000年創辦之初，員工工資一直以15%的平均幅度在增加。因為部分基層員工收入較低，即使按照平均增幅對他們的工資提高也有限，于是這次一下提高了30%左右。

“誰說民企工資就得比國企低，照這速度，我看咱們要趕超遼化那也是指日可待啊！”楊險峰覺得幸福日子離自己越來越近了。

修改11次

不過，奧克集團公司調薪可不是老總大筆一揮，下面就立刻照辦。在這，調薪是件很麻煩的事。

“我們每年調多少、怎么調，是勞資雙方坐下來，一遍一遍談出來的。”奧克集團公司遼陽基地員工李丹這樣告訴記者，她的另一個身份是基層工會主席。

奧克集團公司2012年的調薪，前期工作3月1日就開始了，工會和人力資源部門先后進行了薪酬問卷調查、摸底調研和座談會征求意見。3月8日下午，工資集體協商正式開始。

在公司3樓會議室的會議桌前，由人力資源部門組成的資方代表和由工會委員、員工代表組成的勞方代表分坐兩旁，蓄勢待發。

“雖然公司已經形成了制度，誰也不會拍桌子吵架，但雙方都要做精心的準備，可以說是外松內緊！”當時參加協商的人力文化宣傳中心總監王軍回憶說。

“分著漲。固定工資漲一些，績效漲一些，崗位工資漲一些，總共合計漲500元。”王軍代表資方發言。

“這么漲，比如績效考核不達標，這部分就不能全得，最后發到手里的也到不了500元呀！”員工當場就表示反對意見。

“做薪酬管理是講究激勵性的。把錢放在績效里，就是鼓勵大家多干活，多勞多得。”王軍解釋說。

“既然公司目的是給大家漲工資，何不一次性漲到位呢？”有工會委員也提出了疑慮。

一來一往，一個多小時很快過去，雙方并未達成一致。“這樣吧，按大家的意見，人力資源部門回去再做調研，重新擬一份新的薪酬方案。”最后，王軍表了態。

接下來幾天，公司人力資源部門和工會方都在底下做了大量的調研，第二次協商會如期召開。

“大家先看看我們做的新方案。”王軍在大屏幕上為雙方代表講解，這是一個普調方案，所有員工都上調500元。

有人提出，“要不平均上漲500元？”“不行，一平均有人可能漲了800元，有人可能才漲200元，更不合適了！”有人立刻反對。協商還是沒能達成一致，只得重新再來。

就這樣，這次調薪計劃前后修改了11次，最終達成的方案是：只對低收入員工上調500元，而且把這部分錢放在生活補助金里，不受績效考核等因素的影響。

工資外也可談

遼寧工資集體協商之路，開始于2007年。是年1月，《遼寧省集體協商和集體合同規定》審議通過。從法律意義講，自此以后職工對自己每個月該拿多少錢，終于有了發言權。而在采訪中記者得知，奧克集團公司的員工在此之前就已經享受到了這項權利。

翻看奧克集團公司的集體合同，工資報酬、安全衛生、休假、福利和技能培訓等規定一應俱全，絲毫不比大國企遜色；而在其工資集體協商合同中，什么程序、協商哪些內容、如果違約要承擔何種責任，也都清楚明了。“我們會把年度薪酬目標、跟員工協商的結果都寫進去協商合同里，不會只是一個粗線條的框架。”人力文化宣傳中心總監王軍說。

搬運工調薪方案 領導班子調薪方案篇二

【摘要】本文通過對薪酬管理的一般原則開始談起，重點討論目前中小型企業酬薪管理存在的問題及具體解決辦法。

【關鍵詞】中小型企業 酬薪 問題 對策

一、薪酬管理的一般原則

（一）薪酬管理的內容

企業在進行酬薪管理的時候，要在國家宏觀政策的允許范圍內。企業在制定和實施薪酬制度的一個管理活動過程，具體包括很多方面的問題。比如對員工報酬的支付標準、發放水平、分配以及調整等方面。關于薪酬管理，主要包括以下四個方面的內容：第一，是關于薪酬總額的管理。在對薪酬總額進行管理的時候，包括總額的計劃和控制，并且還包括總額調整的計劃與控制。第二，是關于薪酬水平的管理方面。薪酬水平的管理主要包括兩個層面。一個是要同市場平均水平相比。另一個是企業內部各類員工的薪酬水平。第三，是關于薪酬制度的管理方面。在這個方面，主要是包括薪酬結構與薪酬支付形式管理。薪酬結構管理指的是不同員工的薪酬構成項目。薪酬支付形式管理指的是確定薪酬計算的基礎。在計算的時候是按照勞動時間，或者是按照生產額以及銷售額。第四，關于薪酬的日常管理方面。關于這方面主要是包括開展薪酬調查，以及統計分析調查結果，統計員工的薪酬等。

（二）薪酬管理的主要目標

薪酬管理是企業人力資源管理中的重要內容，它在整個企業的管理中不僅關系到企業人才及員工的切身利益，更與企業自身的經濟核算和效益有著十分密切的關系，一個合理的薪酬管理制度能使企業保持良好的競爭優勢。

一般來說，薪酬管理的目標主要是建立以公平為基礎，以激勵和競爭為標準的合理薪酬制度，具體包括以下幾個方面內容：首先，一定要公平，不能徇私舞弊，不能因為與某人關系較好而給他盲目的提升工資，建立公平合理的薪酬制度；其次，要設計出具有一定競爭性的薪酬制度，以便能留住廠內重要性人才；再次，要有一定的獎懲措施，從而對員工產生一定的激勵作用，讓員工能夠一心一意地為公司服務。

（三）酬薪管理的基本原則

薪酬管理在具體工作中，會遇到很多的難度，或者產生較多的矛盾沖突。但是，還是可以遵循一定的原則。通過實踐可以得知，薪酬管理方案取得了成功，都要遵循以下一些基本原則。

（1）公平原則。這個原則指的是員工在看待或者感知企業酬薪體系，以及酬薪管理過程中的公平性和公正性。薪酬管理的公平性原則不僅要求過程公平，同時也要求結果公平。

（2）有效原則。這個原則指的是企業在發展過程中，時候有相應的薪酬系統與之對應。能夠在多大程度上帝企業的預期目標進行幫助。這個原則需要企業在制定薪酬系統的時候，對企業的戰略規劃進行充分的考慮。最終能夠順利完成戰略目標。

（3）合法原則。這個原則指的是企業的薪酬系統以及具體的管理過程，要符合國家的相關法律規定。企業在對薪酬系統進行制定的時候，要符合國家或者地方的相關法律法規。從當前的情況來看，國內的不少企業，特別是一些不太規范的民營企業，在合法性這方面做的不夠好。

（4）激勵原則。人的行為動機在導向方面需要得到激發，激勵就是這樣一個心理過程。激勵的過程，是從個人的需要開始的。各個員工的需求都不是完全相同的，因此對員工進行激勵的時候也要采取不同的方法。從目前的情況來看，薪酬是對員工最直接最有效的激勵方法。

二、國內中小型企業薪酬管理中存在的主要問題

（一）工資體系存在的嚴重問題

工資是企業員工最主要的經濟報酬，它是指員工在企業中工作，企業定時按員工工作數量的多少及質量的高低情況為標準，以貨幣發放的形式為員工分配勞資。工資是調動員工積極性的最主要方式與手段，不僅如此，它還是企業內部各部門、各組織、個人中最敏感、最細致的一個話題，稍一不慎，輕則影響個人的辭退，重則影響整個企業的發展，因此企業在制定工資體系時，必須仔細斟酌。然而國內部分中小型企業在工資體系管理方面仍存在很多比較明顯的問題。

在企業管理中，工資不規范是指不通過科學制定發放政策，收入透明度差，員工的薪酬待遇只是由企業的高層管理者口頭規定，工資的各項科目沒有進行科學核算，員工對自己的實際收入狀況和工資明細也無法全面了解。這種現象廣泛的存在于各個企業之中，其最根本的原因在于企業不能認識到員工的利益，導致工資發放不合理。

薪酬體系不透明性指企業的工資制度在企業薪酬管理中執行保密工資。作為公司員工在人事薪酬方面都非常敏感，特別是在牽涉到員工自身利益的時候，工資是最能讓員工感覺到待遇是否合理的一種表現。為什么在我國很多企業都在執行著保密工資制度，里面原因很多，但初衷都是一致的，就是企業在執行工資制度高低不均的情況下，只能通過保密工資制度減少企業存在的多種矛盾，不過，實踐證明，保密工資并不能解決根本問題。保密工資也不能充分激發員工的工作積極性，從而導致員工在崗位中不能發揮應有的作用。這與企業不能依靠所建立的體制，保證企業基本利益的前提下，考慮每一位員工利益，從而促進員工和企業之間保持良好的關系。

在企業中存在一種彈性工資，主要為了均衡各階層崗位等級工資，但在績效工資方面，效益工資就很少出現在員工薪酬待遇中，表現出來就是工資沒有較大差距，調工資的機會不大，這類薪酬制度的弊端就是缺乏合理的調控，員工的工作量和待遇不能成正比，要想提高薪酬級別只能調整工作崗位。這種彈性工資若能發揮正常的作用，就能使員工按照企業引導的方向進行工作，在促進企業發展的同時獲得相應的回報，有利于實現企業的發展。

（二）薪酬設計存在不合理之處

目前企業在對薪酬進行設計及規劃時，往往考慮的是如何是薪酬變得更加公平、如何設計補償性的酬薪制度以及如何讓酬薪制度做得較為明朗，但卻忽略的一個重要問題，就是對整個薪酬的綜合界定。酬薪設計的綜合界定能將企業薪酬與企業發展有機的結合在一起，通過酬薪制度使酬薪計劃于企業長期發展聯系在一起，為企業長期發展提供一個較高的平臺。由于企業戰略性管理屬于一種動態性質的管理，這就導致酬薪綜合界定也具有很強的動態性，因此這一原則實施起來相對較為困難，這也是目前很多企業不思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略的一個重要原因。

（三）薪酬制度不科學 }

能夠看到目前的中小企業發展趨勢非常喜人，不過在今后一段時期，人力資源管理薄弱的帶來的弊端日益凸顯，特別是管理缺乏科學性，工資方面的矛盾趨于白熾化，使企業人才需求停滯不前，嚴重制約了企業健康發展的步伐。

企業薪酬管理制度在制定時必須要堅持科學合理，但是在許多中小型企業卻存在著與企業發展不協調的薪酬管理制度，員工薪酬標準都是走的老套路，領導讓定多少就定多少，缺乏科學依據，并且仍然執行保密工資，員工對自己的工資待遇也很模糊。表現出來就是工資沒有較大差距，調工資的機會不大。員工之間的薪資待遇差距不是很大，工資體系缺乏與員工績效相聯系地方，并且不能觸發員工的利益和企業效益相結合，工資不能發揮激勵員工工作積極性的作用。

（四）績效評估方面的問題

目前全球企業面臨的一個問題就是績效評估，也是所有企業面對的無法解決的問題。我國中小企業也難以逃脫績效評估問題的煩擾。

第一、績效評估績效度不高。目前企業實行的績效標準都是以品德、能力、出勤、業績，獨立為基準，既沒有細化，也沒有突出性，可操作性差，無法界定工作好壞。這與企業不重視績效評估有直接的關系，尚未意識到績效工資在企業發展中的重要性。

第二，績效評估未能推陳出新。主要表現在以下幾個方面：首先在實際工作中，企業管理層要么以自己意志行事，不考慮整體，要么做甩手掌柜，績效評估只是走形式。其次，在定性與定量中不均衡。目前企業雖然運用的績效考核是定性與定量相結合，但是在實際運用過程中，測評往往被忽視，造成評估不科學不合理。第三，日常考核不作為年終考核依據，只是在年末評定中由領導進行決定，缺乏合理公正的制度，導致績效評估喪失了其作為工資評測標準的作用。

三、我國中小型企業薪酬管理對策研究

（一）強調薪酬系統的內部透明性

從原則上來看，一個公平、合理的薪酬制度比粗是開放的。公開的酬薪管理系統可以為每一個員工提供清晰的職業生涯路徑。一個有效的薪酬制度不僅要反映每個員工的表現和各自的崗位上，讓每個員工都應該能夠在企業內部要明確自己的發展方向。員工的職業生涯上行通道反映的加薪，讓每個員工都可以有職業發展的短期目標和長期目標，并激勵員工實現持續的努力。同時，一系列內部每個員工的職業生涯路徑是開放的，透明的，讓每個人都有權選擇自己的職業發展。員工的薪酬是在上升的通道比較和選擇的過程不同系列的，根據自己的情況來確定自己的職業目標，所以一個公開的薪酬制度，以確保企業和員工的穩定和可持續發展。

相對保密的工資制度界定了績效和收入的關系。合理的工資體系是可以正確顯示出員工收入，它的存在與企業效益好壞相鉤。按照期望值理論的定義，員工努力工作給企業帶來良好的經濟效益而自己得不到應有的報酬，員工就會消極性工作，從而降低企業經濟效益的增長。這種現象與工資的發放有著直接關系，是員工在不能熟悉工資待遇下容易出現的現象。

工資透明化可以避免許多潛在矛盾的發生，同時便于企業管理者提出更科學合理的決策，使企業內部出現整體和諧的工作氛圍。透明的工資制度能夠使員工全面掌握工資收入的明細，增強工作動力，避免管理者與員工之間矛盾的發生，有利于整個企業的和諧化，讓企業的各項事業符合公平和公正的原則。

（二）保持薪酬系統的適度彈性

如何能使員工工資更趨于合理化科學化？作為企業管理者就是要正確運用好績效評估，以崗定薪。崗位與崗位之間差距不能太明顯，同時也要有差距，這就需要做前期工資調查，依照同行業工資標準，制定出合理人工工資系數，管理者與員工工資水平在倍之間較為科學合理。

在彈性工資中，主要包括員工工資水平的增減。主要依據是員工在考核期間的崗位效率，崗位質量和企業效益增長情況等。在我國主要表現出來的就是工資彈性差。因為工資待遇持久不變，思想產生消極情緒，工作積極性逐漸下降。

彈性工資待遇還可以由福利制度彈性化表現出來。隨著員工各項興趣增加，過去的福利方法已激不起員工太大的興趣，作為激勵員工工作的福利彈性來講，選擇正確的福利形式尤為重要，它與企業的經濟效益直接相關，所以，有些企業就讓員工直接參與到制定福利計劃中來。不過，隨著時間和員工自身的改變也可以使福利計劃喪失原有的形態，企業應該隨之相應改變管理策略，制定更為切合實際的福利計劃，統稱企業彈性福利。這些允許在員工之間待遇的差異，可以有效的促使工作認真員工繼續積極工作，起到良好的模范作用。

（三）以科學合理的原則為指導思想

（1）動態性。建立薪酬戰略導向的企業薪酬制度，是通過將酬薪體現與企業發展戰略的相結合，并為企業發展提供戰略理性，前瞻性的薪酬制度。它重點內容是為所有員工提供一般意義上的薪酬激勵設計有重點，有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展戰略。例如，一些公司定位其發展的戰略瓶頸部門的產品開發部門，特別是對高品質的人力資源的部門吸收滯留的潛力，以提高薪酬水平設置“上限”工資特區。這是薪酬設計的戰略指導原則的具體體現之一。

（2）科學性。在開展工資改革的前提下企業必須注意工資體改革的彈性制度。科學的薪酬制度才能讓員工服從企業的管理，能夠對于自己的待遇認可。在制定員工工資待遇差距的基礎上，企業管理者首先要做的是科學定崗定酬，崗位與崗位之間要拉開差距還具有縮小差距的彈性，結合企業自身工作實際，參照同業績效工資水平，合理制定企業薪酬制度。員工的工資水平在其考核期內按照崗位質量，崗位效率和企業效益好壞也會隨之相應變化。

（四）完善績效評估體系

績效考核結果的高低與員工的收入但結合，所以績效評估直接影響到員工工資收入的合理性、客觀性及公平性。完善績效評估體系是企業為了獲得良好的發展前景，幫助企業人才安心工作，獲得良好的工作環境的基礎。績效評估體系主要由工作細則與工作表現情況兩項組成。工作細則與表現評估兩者緊密結合，在為考評提供依據的同時還能進一步完善績效考核細則。工作細則主要是崗位工作描述，明確崗位工作職責，所以在描述過程中盡量達到細致，員工在明確自己崗位職責和崗位工作要求后，更加注重工作質量和效率，積極努力去完成自己的工作目標，不斷提高工作質量和效率，增產增效，更好地為企業經營效益的增加服務。

四、總結

總之，企業酬薪管理對于中小型企業來說是一件非常重要的問題，處理得好不僅能讓員工滿意、放心的在企業中工作，并能在一定程度上提高他們的工作積極性，從而提高企業的綜合能力及競爭力；相反如果設計的薪酬制度不完善或者存在很多問題，就會導致員工不信任、工作積極性降低等問題的出現，因此企業領導在設計酬薪管理制度時一定要做到公平、透明、合理，并動態式的將其與企業綜合發展定位綜合到一起進行設計與修改，只有這樣才能為企業建立起一個較為完善的酬薪管理制度。

參考文獻：

搬運工調薪方案 領導班子調薪方案篇三

建立合理的工資分配機制，充份調動員工工作積極性。

2適用范圍

本公司所屬員工包括：生產管理、后勤行政、營銷、一線生產等人員。

3原則

按照各盡所能、按勞分配原則，結合公司的生產、經營、管理特點，建立規范合理的工資分配制度。

以員工崗位責任、工作績效、工作態度、技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

工資模式：采用結構工資制，員工工資與其業績掛鉤，其工資與年經營利潤成正比。

為體現責任、業績，各崗位的工資結構、工資項目、權重采取靈活配比的原則，具體情況見《各崗位工資結構一覽表》。

4工資結構

員工的工資主要包括基礎工資、技能工資、計件工資、工齡工資、績效工資、獎金等。

基礎工資：參照當地職工平均生活水平、最低生活標準，能保障員工的基本生活需要，性質形同保底工資，只要員工出勤即可得到的能保障基本生活的經濟收入。約占工資總額的40%。

技能工資：根據公司員工的學歷、工作經驗、職務、職稱等方面，每年年初公司對員工的技能工資進行評定。技能工資標準確定后在本年度內不在變更。約占工資總額的30%。

技能工資評定標準：

學歷：

計件工資：根據各個崗位的工作內容、勞動強度、技術含量等確定計件系數，結合員工的工作量分析計算。本工資項目適用一線生產員工。

績效工資：主要衡量員工的工作成績，考核員工遵紀守章、配合協作、團隊精神及工作任務完成情況。約占工資總額的30%。考核的辦法另行制定。

工齡工資：按員工為公司服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為公司工作。對在公司工作到一定年限的員工給予的一種補貼性的工資。

員工在公司工作滿一年后即可享受的工齡補貼，工作年限自滿一年起每月30元，工作年限每增加一年工齡隨之增加。

獎金：員工工作表現突出或對公司做出重大貢獻的，符合公司相關制度規定應給予獎勵，報經總經理批準后對員工進行現金獎勵。

5工資標準的確立、變更

符合變更標準的，可以變更;變更工資標準須經總經理批準;

工資標準的變更：根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從變動的后1個月起調整。

新增崗位工資標準由分管副總確定報總經理批準后執行。

試用期工資標準由分管副總確定報總經理批準。

6工資的計算

基礎工資=崗位工資標準×權重/應出勤天數×實際出勤天數。

技能工資=崗位工資標準×權重/應出勤天數×實際出勤天數。

績效工資=崗位工資標準×權重×(績效分數/100)。

工齡工資：符合工齡工資發放標準，且出勤滿15天者，按月發放。

獎金：按公司規定發放。

應發工資=基礎工資+技能工資+績效工資+工齡工資+獎金

7加班補貼

加班的認定

法定節假日因工作需要由公司領導、部門安排加班或值班的。

因特殊情況需要安排在晚上特定時間內完成具體工作任務的。

階段性工作任務繁重而經常超時工作，由各部門經理酌情核定計算加班的。

駕駛員在市區內經常超時工作，由部門經理酌情核定計算加班的。

因日常工作任務未能按要求及時完成而需適當延長工作時間完成的，及因處理日常事務短時間超時工作的不屬于加班情況。

加班待遇

加班補貼的計發：加班日工資按日常工作日工資的倍計發。

調休補償的計算：加班調休為1：1，即加班1天，可調休1天。

員工加班每月月底由相關部門負責人進行統計，統計結果報送公司財務部以便計發加班工資。

8工資發放

工資每月發放一次，于次月9日發給。

新員工自到職之日起算未滿一個月者，按實際服務日數比例計算。

離職者工資計算至離職日止，該工資均于下次工資發放之日發給。

搬運工調薪方案 領導班子調薪方案篇四

本人自20__年入職太元重工中山分公司，至今已8個年頭。

隨著公司的不斷發展壯大，我個人的能力和業務水平也在不斷的提升和進步。經慎重考慮，特提出調薪申請。

在這8年間，公司領導及同事給予我很關懷及幫助，我十分感激。我先后擔。。多年工作經歷，使我對公司管理模式較為熟悉，每次工作崗位的變動，都是一種接受新考驗與挑戰，新的平臺、新的崗位對自己的能力提高、素質提升以及全面發展來講都是一次全新的歷練。無論在哪個崗位上一直是兢兢業業腳踏實地地做好自己的每一份工作，不求最好，但求更好。我相信，只要付出，就會有收獲。近幾年物價直線上漲，但工資基本上原地踏步。“不想當將軍的士兵不是好士兵”，本人認為不想拿高薪的員工也不是好員工。人追求的目標越高，他的才能及潛能才得到最好發揮，才能為企業創造更大的價值。

有幸能為公司添磚加瓦略盡綿力，為我之幸。我喜歡這里的工作環境和工作氛圍，請公司領導根據工作能力及工作表現調整工資。

如公司領導認為我工作能力及業務水平未達到調薪水平，懇請領導提出寶貴建議，讓我今后有一個努力的方向和目標，在提升自己能力的同時將工作做的更好，向更高的目標邁進。

特此申請

申請人：___

日 期：20__年1月13日

搬運工調薪方案 領導班子調薪方案篇五

“一個新進來的大學生的起薪比我當年進公司時高了800多元，而且他跟公司談的各項補貼費用也比我的多了好幾項。人力資源部給我的解釋是公司要鼓勵優秀人才的加入，留住需要的人才。”在某高科技企業工作的王先生，對薪資差別倍感郁悶。

當市場競爭越來越激烈，人才吸引和保留越來越重要的時候，新員工比老員工工資高的現象似乎越來越普遍。

5大情形決定“新老有別”

新員工能夠帶來創新和新思維。新員工在某些方面具有特殊的才能，能夠幫助企業在技術或管理方面實現創新或突破，迅速提高企業的核心競爭力。

薪酬體系設計遵循的兩大原則是外部競爭性和內部公平性。雖然薪酬并非是激勵和保留優秀員工的唯一關鍵要素，但是就算企業愿意出高價聘用新人來促進企業的發展，還是需要考慮對老員工的影響和沖擊。

4大方案解開“薪結”

第一，建立規范的薪酬體系和薪酬管理制度。筆者曾為一家民營企業做咨詢，看到企業當時的薪酬體系中，處于同一級別同一崗位人員的工資因入職時間不同存在著較大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入職一年的員工的工資普遍比早一年入職的員工的工資要高。通過訪談得知，由于企業的薪酬體系管理缺乏規范性，加上外部人才的競爭性較大，因此企業為了吸引優秀人才加入，在進行工資談判時往往自行抬高了價碼，最終使得新員工的工資不斷上漲。同時，由于公司的調薪體系不規范，導致企業內某些老員工的工資漲速還跟不上cpi。因此，在這種情況下，企業就必須要通過制度規范自己的薪酬體系，對于付薪理念和薪酬調整的依據要有統一的標準，要為新進員工的薪酬套檔確立規范，改變“后浪推前浪”的漲薪現狀，使薪酬傾斜的原則不應因人而異，而是因崗位和能力而異，依據員工對企業的貢獻度付薪，從而逐步消除新老員工薪酬差距的矛盾。

第二，建立以能力和績效為基礎的薪酬體系。筆者在為一家高科技企業提供咨詢時發現，由于企業的發展已經上升到了新的臺階，對某些中高級職位人員的素質要求也提高了，崗位的內涵實際上已經發生了變化，但一時又找不到合適的人才任職。因此建議企業在未招到合適人員前仍以原有素質人員任職，薪酬不發生變化，一旦找到符合要求的優秀人員，就用較高的薪酬聘請進來。如此看似不公平，但是只有這樣做才能獲得人才和促進企業的發展。同時要求企業一定要及時跟老員工進行溝通，獲得老員工的支持和理解，否則會引起老員工的極大不滿，產生不良的影響。另一方面，建議企業要建立一套科學合理的績效考核體系，讓員工的工作業績直接和薪酬掛鉤。這樣，新員工可以通過能力和績效來證明自己確實比老員工強，給自己的高薪酬提供相應的證明和說服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理負擔。

第三，在薪酬體系的調薪政策方面做適當傾斜。在咨詢過程中，經常遇到有的企業為了跟上市場薪酬的增長水平，獲得外部公平性，增加公司對外部人才的吸引力，往往在薪酬體系中就關于起薪點和薪酬幅度的調整方面做出一些規定，把新員工的起薪點定得比老員工進來時高，調整幅度也比老員工當年大。這種情況下，建議企業在設計調薪政策時，需要有意識地將政策向老員工方面適當做一些傾斜，讓他們在薪酬增長方面得到一定程度的補償，逐步縮小新老員工之間的工資差距，使老員工的工資盡量回歸到相對比較正常的水平。同時，對于招聘進來的新員工，先不要急于考慮加薪，要適當降低加薪的頻率，減少加薪幅度。建議企業在制度中規定新員工的調薪政策，對新員工要通過一段時間的績效考核表現來決定是否能夠加薪，如何進行加薪等。

第四，在企業福利方面可以向老員工做適當的補償。筆者曾經遇到過一家合資企業，由于該企業是由原來的國有企業轉變為合資企業的，老員工的薪酬受原來國有企業的薪酬體系限制，沒有與合資企業的薪酬體系完全接軌。企業目前采用了兩套薪酬體系，老員工的薪資一般都比同職級的新員工低，造成老員工的意見比較大。但是經過調研發現，新員工卻沒有老員工原來享有的一些福利政策，例如老員工獲得了國企的福利住房、低價家用煤氣供應、孩子免費入托等優惠政策。因此，建議企業制定一項薪酬體系補充制度，明確新老員工在直接薪酬體系之外的這些差別化優惠政策，這樣讓老員工也感覺得到較大的實惠，事實上達成了一種工資差別之外的平衡。另外，企業也可以為老員工提供一些非現金或者精神方面的激勵，比如在學習、培訓機會、各種考察和休假機會、榮譽稱號、公司嘉獎等方面向老員工適當進行傾斜，以彌補新老員工薪酬方面的差距。